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嚴介和這幾年的新聞故事真多。一開始他是全國知名度不高的地方商界精英，突然間就躍至胡潤中國富豪排行榜第2位。
但是好景不長，2006年，也是胡潤排行榜說嚴介和財富下降了三分之一。胡潤版解釋是，太平洋建設股權處在轉讓過程中，且企業發展速度減慢，過去一年承接的大量工程訂單都處于開工前期。
嚴介和的中國太平洋建設集團有限公司名頭上比較響，也設置了各種公司治理結構表征的董事局、監事會，但大體還是一個家族企業或者類家族企業。這種企業內的重大決策還是靠親情和友情關系產生的一種妥協力量達成的，而不是一種法律框架下的妥協。企業的興衰也與家族中的核心人物的興衰成線性正相關關系。因此，這種企業還是信奉血緣繼承的關系，寄希望于遺傳能夠把個人的智力和魅力統統轉移。第二代企業領導人可以在一代的高度上繼續前進，企業的發展也可以再上一個層次。
有關媒體報道，2007年7月1日，在太平洋股東大會暨董事局擴大會議上，嚴介和辭去了執掌10年的集團董事局主席一職，正式退休。據說在去年5月，嚴介和就曾公開要辭去集團總裁的職務。但當時太平洋深陷銀行追債和媒體質疑的漩渦，使得嚴介和重新回歸。他后來對外稱，重回太平洋只是為了解決債務風暴。
新的董事局主席公布前，外界盛傳太平洋董事局主席將由其即將大學畢業的兒子嚴昊接任。雖然嚴介和否認兒子現在接班的可能性，同時聲稱從來沒有把太平洋公司設計成一個家族企業，他還高調認為自己的三零用人原則（零血緣、零情緣、零地緣）是脫離家族企業的一種路徑。
但是，他還是自我矛盾地認為，兒子將在今年完成工商管理專業的學習后，從太平洋最基層的文員工作干起。“我已經和兒子私下交流過，他要想接我的班或者做商業領袖，起碼需要20年的時間。”
這種安排或者預期果然還是逃不出家族企業的框架。盡管國內有一些專門的培訓機構致力于培養企業家的后代，希望能夠通過一種速成的辦法提高這些人的管理素質，同時采取嚴介和所說的那種辦法，讓后代在一手創立起來的企業從基層員工做起，在合適的一天把權力棒完全交接給他。
這一幕幕，我們在韓國電視劇中常常見到。我們不能排除第一代企業家的后代有眾多的優秀者，但是，我們無法相信每一個企業家都可以找出有企業管理和開拓能力的后代來。
因此，接班的做法值得討論。
筆者認為，智力上，嚴的后代可以超過嚴本人，但在經歷上卻無法復制，而這正是形成企業家精神最重要的要素。嚴1960年出生于江蘇淮安，是家里9個兄妹中最小的一個，6歲時因“文化大革命”隨父母來到農村，一直到20歲重回城市。其間受了各種苦，因此身體非常健壯。最終，1977年恢復高考時，嚴介和考上當地的師范大學，畢業后在當地一所中學教文史。
說得遠一些，克虜伯（Krupp）家族在德國的知名度非常高。年事稍高的一些人總是用“你要像克虜伯一樣的強壯”來教育自己后代。對這個家族企業貢獻比較大的兩個人。一是艾爾弗雷德·克虜伯，二是艾爾弗希德·克虜伯。前者的職業生涯恰遇德國鐵血宰相俾斯麥的統治時期。在德意志統一運動中，普魯士發動了多場與鄰國的戰爭。艾爾弗雷德身在其中，個人的管理素質和企業家精神也與日漸強大，其家族企業也終成國際上首屈一指的軍工企業。艾爾弗希德的道路更是坎坷。他有很得意的時光，也有坐牢的歲月。他堪稱“工作狂”，嗜好就是喝威士忌和抽駱駝牌香煙。
艾爾弗希德即將過世的時候，他看到了家族企業中企業家精神無法繼續的現實，把自己所有財產轉到克虜伯基金會，他唯一的兒子沒有繼承財產和公司。1968年1月1日，克虜伯基金會正式成立。現在這個基金會成為德國聲譽最好的公益基金會。大量的資金投入到包括中國在內各個國家的教育、醫療服務、音樂、文學和體育事業領域。
這是個很好的例子。在一些成熟的市場經濟國家，許多成功的企業家最終就用這種辦法實現了家族企業的跨越式發展。但國內的企業家學習此經驗的并不多。
“龍生龍，鳳生鳳”的假設往往是錯誤的開始。 |
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