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| 2007-01-15 上海盛世愿景管理科學研究所董事長:林健安 來源:經濟參考報 |
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改革開放30年，中國企業似乎遇上一道不易邁過的門檻：一些曾被譽為“優秀企業家”、“管理大師”執掌的優秀企業失意在這個門檻前。
據國家工商局的統計資料，1983年中國企業的平均年齡為4.5歲，1987年平均年齡上升到7.02歲。我國2005年7月出版的《中國民營企業發展報告》藍皮書統計，每年全國新生15萬家企業，同時每年又有10余萬家企業死亡，有60%的企業在5年內破產，85%的企業在10年內壽盡，不少中國企業的平均年齡沒有超過10歲。
中國企業似乎進入一個怪圈：“嬰兒期夭折”。
導致中國企業“嬰兒期夭折”的原因很多，但有兩點卻致命：
其一，浮躁的社會心態。浮躁的心態使整個社會一起向“錢”看，忽視了經營企業的最終目的。彼得·圣吉曾有一句名言：“我們常用太多的時間應付路邊的瑣碎事情，而忘記了我們為什么要走這條路。”
其二，對管理理論與管理實踐的認識誤區。理論只有與企業實際狀態緊密結合才能發揮它的作用。了解企業的實際，發現問題，運用理論解決問題就是管理實踐。但人們忽視了“運用”，忙著“照搬”。
談到管理，不能不談老子。老子的核心思想是“順道”，“順道”就是要適應“道”，不能違背事物運行的自然法則。經營企業就要先掌握企業運行的“道”。如何讓管理科學適應企業運行之道，如何運用管理科學強化企業的運行之道，這是對每一位企業家的基本要求。
但是，關于企業成長的規律性研究卻被人們忽視的太久了，到現在還很難找到對這個問題的系統研究成果。筆者對世界企業成長史，特別對中國企業20多年的發展作了調查研究，認為企業的成長一般都要經歷四個發展階段：創業期、發展期、成熟期與昌盛期，這個曲線可以叫成長曲線。但是，影響企業成長的關鍵要素恰恰在成長曲線上沒有明確顯現，就是企業從一個低級階段向另一個高級階段的過渡期——如創業期向發展期的過渡。企業成長的歷史，尤其是中國企業成長的事實，證明了這樣一個道理：給企業帶來麻煩的，致企業于死地的，恰恰就是這個過渡期，或稱為轉型期。
根據筆者調查，中國企業約有70%進入發展轉型期，處在發展轉型期的企業家，大多陷入一種困境：隨著組織規模的擴大，要做的事情越來越多，但真正用來管理的時間卻越來越少；工作也不那么得心應手了，總是被“突發事件”搞得暈頭轉向；缺乏計劃，即使有計劃也無人遵守；有一大批管理人員，但他們并不想真正為工作承擔責任，一旦發生問題便相互推托；組織規模的增大，需要會議進行協調，但會議卻成了“自由論壇”，自以為是的發表一通見解，結果什么問題也得不到解決；有一大批掛著“經理”頭銜的管理人員，但感覺稱職的寥寥無幾……
這些都是企業發展轉型期的癥狀。發展轉型期對組織最大的危害就是“領導危機”。優秀的企業領導人，都有建立一個成功企業的能力和品質，但并不是所有領導人都擁有將企業推向另一個發展階段的能力和行為模式，因此，當企業需要向更高層次轉型時便紛紛敗下陣來。
領導危機的最大特征就是決策失誤、領導空缺、忙于救火。研究以及與企業合作的實際經驗說明：領導危機是企業發展過程中的正常組成部分。領導危機表明，企業發展已經完成創業階段，因此必須為企業制定新的發展戰略及與之相適應的組織結構、市場營銷方式和人力資源配置等，以支持其轉型。一旦企業忽視轉型期的存在，就會遇到大麻煩，在轉型期徘徊不前，甚至走上失敗的道路。
為發展轉型期的企業提供了一個轉型的框架，以解決發展轉型期的領導危機十分必要。這個框架筆者稱為“總裁的三個一工程”。
一個理念：為組織制定一個旗幟鮮明的理念，是解決領導危機，帶領組織突出重圍的關鍵所在。一個企業的理念不但要獲得消費者的認同，還必須能夠充分體現企業家的價值觀，以及為實現這個理念能否獲得這個組織現有能力的強力支持。
今天的市場競爭已不再是產品的競爭，而轉為理念與觀念的競爭。能夠在市場中取勝并贏得市場的企業，必定是那些能夠把握客戶偏好，并能夠建立滿足這種偏好所需要的能力的企業。在這樣的背景下，作為企業核心能力的外在表現——經營理念的作用就顯得至關重要，并成為企業進入發展期成敗的決定因素。
在今天的市場環境中，你對企業有準確的認識，能夠樹立一個連貫一致的企業理念，能夠形成強大的企業內部精神體系，那么，企業內所蘊含的所有潛能就能夠充分發揮到極致。這樣，你就能夠創造足夠巨大的能量——一個企業必須能夠根據自己的理念和信仰，創造屬于自己的規則�！�
一個理論：作為企業理念的締造者和創造者，企業家必須對企業經營理念做出詳細的闡釋，明確企業要做什么，不做什么；支持什么，反對什么，以及為什么要這樣做。郭士納對IBM的價值觀與遠景進行明確的闡明和詮釋，就是用一本名為《同一個聲音》的書將其傳輸到整個組織的。同樣，我國著名企業家任正飛先生也是用一本名為《華為憲法》的小冊子來闡釋華為的價值觀與經營理念。
對經營理念的闡釋越清晰，就越容易被整個企業所理解和接受，并很好的實施和推進它。
一個團隊：價值取向一致的高層管理團隊帶給企業的是高度的統一性。溫州東經包裝集團有限企業的董事長蔣孟有正是用《包裝的未來》這本書對企業的未來做出了明確的闡釋，不但為企業轉型提出一個明確的方向，而且凝聚了一批優秀人才，建立了一個價值取向一致的高層管理團隊。
“總裁的三個一工程”的核心就是促進創業期企業向管理系統化的組織轉型。組織對一個企業的早期成功并不是一個決定性的因素，但如果一個企業要想繼續成功并希望持久的獲取利潤，組織就變得非常重要。
一個企業組織化的事實并不意味著企業變得官僚化，組織化是必須的，官僚化對有效的組織化是一種歪曲而不是同義詞，企業到了必須發起一場組織化運動的時候了！ |
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