作者：（美）安德莉亞·雷蒙德 帕特麗夏·克里薩富利 出版：機械工業出版社

    如果成功可以批量復制，那這個世界失敗便應成稀缺事件，而事實并非如此，成功只是對經歷多次失敗而依然堅韌不拔者的一次獎勵。或許，我們當重新定義“成功”和“失敗”，一旦轉換視角，不再以成敗論英雄，在追逐目標的同時更加注重過程中的體驗，生命會變得愈加開闊。

    《東山再起》的兩位作者呈現了十位曾經登臨事業高峰，又瞬間跌落谷底的風云CEO大起大落實現人生V形反轉的故事。其中有安然公司前董事赫伯特·溫諾庫爾，在經歷安然風波后投身公益事業；摩根大通董事長兼CEO杰米·戴蒙曾在花旗銀行事業達到頂峰時遭到解雇；克里斯托弗·高爾文兢兢業業在祖父創辦的企業供職36年后，被迫離開了企業。他們經歷了巨大的職業落差，度過了人生最難耐的低谷期，如今，又都走出了新一輪人生開闊旅程。從巔峰滑向谷底的挫敗，再到絕地反擊東山再起的成功，著實令人唏噓感嘆，究竟蘊含了怎樣的秘密，是什么力量幫助他們浴火重生？

    這十位東山再起的CEO的人生故事，每個都可拓展成一本豐厚的人生大書。作者在裁剪故事時，有意作了“藝術”處理。所有故事的共性特點是前半段故事的主人公皆順風順水所向披靡，登上事業的頂峰雖有波折，但似乎也并不費太多力氣，而從事業頂峰跌落又貌似他們每個人都是無辜者，是由外部不可抗力原因造成的，對他們失敗的原因未能深入透徹分析，忽略了太多細節，這些CEO若想東山再起，在作者筆下又好像沒有太大的現實難題，只需要戰勝自己的心靈創傷，厘清思路便可扶搖直上。這種寫法，有意淡化了現實復雜多變的一面，在某些方面作者也偏聽了當事者的一面之詞，這不能不說使其原本應有的張力大減。筆者并不否認，這些CEO在一定程度上遭遇了不公平對待，但如果將全部責任歸咎于他人以及環境，則失去了良好的審視失敗的機會，對于后來者也失去了借鑒學習的意義。

    以CEO得不到董事會的理解、認同為例，如果僅僅歸結于董事會的短視淺利追逐短期業績，未免流于武斷。一個不能和董事會無障礙溝通、其戰略布局無法獲得董事會理解認同的CEO，在溝通方面是有短板的。若及時彌補不足，即使是東山再起，也只能是一次意外。

    其實，失敗與成功從來不會那么單純，它是多種因素促成的結果，其間交織著偶然與必然。這些遭遇失敗經歷的CEO，也并不像作者所述的那樣無辜，而他們東山再起，也注定不會一帆風順，坎坷與危機對于每個在市場的大江大海中拼搏的人而言，都將如影隨形。

    以安然前董事溫諾庫爾為例，他將公司大廈崩塌的全部責任歸結到公司高管層舞弊上，認為董事們按高管提供的材料行使職責，沒有任何過錯。或許在法律意義上，他們確實沒有責任，但他們在擔任董事期間就沒有任何失職失察之處，面對后期曝出的各種企業問題，不需要自我檢討反省嗎？況且溫諾庫爾還擔任了董事會財務委員會主席，對安然轟動世界的財務造假，他就不需要承擔一點失察之責嗎？我們更期望聽到這些當事者對失敗的深刻反省，如果僅停留在自我情緒修復、自我辯護層面，那是有失誠意的，也真是浪費了一次涅槃重生的機會。筆者以為，只有深刻認知自身的短板，認識過往行為偏差，才能在再次創業過程中利用好這些寶貴的經驗，惟其如此，曾經沉痛的失敗經歷才會轉化為再次成功的助力。如今，溫諾庫爾在慈善領域工作，或許他已遠離了曾經的是是非非，只能說他接受了來自時間的饋贈，這是一個善于遺忘的世界。

    《東山再起》記錄的十位CEO所面臨的，并不是來自市場的競爭，更多的是來自于企業內部、來自董事會的壓力。以摩托羅拉公司第三代CEO克里斯托弗·高爾文為例，他的祖父創辦了摩托羅拉，祖孫三代為摩托羅拉事業不懈奮斗。任何企業都有自身的運作規律，摩托羅拉亦不例外，在其發展過程中同樣積累了一些問題，某些業務線乃至產業發展戰略均需要調整、修訂。如果此時再遭逢市場變化，那對于處于調整期的企業而言，則是一場生死考驗。幸運的是，克里斯托弗及其團隊對此做出了一些積極應對，為摩托羅拉后續良性發展奠定了基礎；不幸的是，這些舉措需要時間的涵養才能顯現成效，在2001年至2003年間，企業財務業績并未改觀。董事會并沒有耐心等待企業財務業績的改善，也不愿意傾聽或者相信高爾文團隊的解釋，一紙讓高爾文下野的決定，直接粉碎了高爾文對未來的全部計劃。有類似經歷的并不止高爾文一人，捷藍航空的創始人大衛·尼爾曼、福特汽車公司前CEO雅克·納賽爾都有過類似被迫出局的慘痛經歷。

    對于已實現財務自由的頂級CEO而言，事業上遭遇突如其來的失敗，最難過之處并不在于生活壓力，而在于心理落差。由萬眾追捧突然被媒體當成反面典型，會令人對自身價值的認知大打折扣，甚至對從前走過的路持懷疑態度。筆者非常贊同前英特爾董事長安迪·格魯夫的觀點，昨天還是CEO的你，和今天不是CEO的你，并沒有本質區別，“沒錯，你是丟了工作，但你還是同一個人”，越是遭遇人生挫敗，便愈要堅定地相信自己的價值，認真總結失敗的教訓而不是盲目自我否定，會令人更加強大。

    要想走出生命的低谷，并沒有絕對統一的方法，心靈的創傷需要用堅強、堅韌的心，以及親人朋友的支持、信任來共同療愈。《東山再起》所記述的CEO們的自我救贖之路雖不盡相同，但共同指向的卻是面對真實的自我，重新審視什么對他們而言才是最重要的。健康、親情、友情、事業、財富、自我價值實現，興趣愛好，就如同人生的七巧板，如何拼配出適合自己的人生圖形，終要因人而異。即使是對平常人而言，厘清這個問題，也同樣會令生活化繁為簡，原本沉重、臃腫的生活會變得豁然開朗。

    在這方面，筆者頗為感嘆，或許這些失敗過的CEO，當學學“中國智慧”，看看任正非、柳傳志、馬云等人如何四兩撥千斤，用變通的智慧,以較少的股份玩轉企業江山，即使在退隱、集體決策的大幕下，他們依然能掌控企業全局。很多時候，事在人為，不論生活、還是事業，那種長驅直入，猛攻硬打的手法，最容易遭遇挫敗。在企業界，兩耳不聞窗外事，一心只謀生意經，怕也只能是傳說。在各種利益交結的企業當中，學些迂回婉轉的策略，先自保而后再呵護企業，當是CEO們的前置選項。

    再以大衛·尼爾曼遭遇解聘為例。作為一家航空公司的CEO，帶領企業建立起各種應急制度，做好防范惡劣天氣的預案，是平時便應做好的功課。顯然，面對“暴風雪”襲擊，尼爾曼交出的答卷是低于業內平均水平的。出現如此嚴重的事故，企業無人為此擔責，又如何讓全員引以為戒？他被迫離開企業，本身具有一定合理性。筆者相信尼爾曼已吸取了教訓，在巴西重新起飛之時，也必定在新設公司的管理上有了若干改進。失敗是痛苦的，卻鑄就了一雙讓尼爾曼飛得更高、更遠的翅膀。

    還有不能忽略的一點是，這些CEO東山再起，看上去遠比普通人創業要容易得多，其原因在于盡管他們重重跌了一跤，但并不等于就將之前所有的積累全部清零。其積累的行業經驗、織成的廣闊人脈網絡，磨煉出的領導藝術，以及在失敗中總結出的經驗教訓都是助其事業二次起飛的關鍵動力，這與初次創業者的創業面對的環境和壓力不可同日而語。

    雖然未必所有的努力，都能轉化為心中期待的果實，但在努力的路上，收獲的風景遠比成功更重要。那么成功究竟是什么？是巔峰時刻的萬眾矚目，是財富地位峰頂的萬人膜拜，還是心靈的滿足，內心的安穩?每個人都會對成功有不同的定義,而在本書中,你會發現,這些實現V型反轉的CEO,其對人生、事業的態度都發生了某些改變，經歷失敗后，他們能更從容地面對本心，面對人生的沉浮起落，也對自己有了更準確的認知，獲得了更多人生智慧。失敗、挫折都已成了他們寶貴的人生財富。