作者：（德）馮必樂 出版：譯林出版社

    一個年輕人在他母親病床前承諾，會承擔起兄弟姐妹全部生活費用。他叫維爾納·西門子，窮人家的孩子早當家，20歲他就扛起了擁有十幾個兄弟姐妹的家，最終靠發明創造實現了自己的諾言，創立了西門子公司。從1847年至今，近170年的風霜雪雨過去了，西門子公司仍在延續著傳奇。

    《創新成就卓越》是原西門子總裁馮必樂寫的一本回憶錄。馮必樂1969年作為律師入職西門子，1992年起任董事會主席，2006年卸任，2007年因行賄案接受調查。在他任內，西門子從普通的跨國公司發展為真正全球性商業帝國。本書生動回憶了作者從法務顧問一步步問鼎西門子帝國的首席，并最終下臺的職業生涯。

    維爾納·西門子曾說：“只要你精力旺盛，你就在成長；一旦你成熟了，你也就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長點和發展點，你才會不斷地前進�！眲撔聼o疑是西門子最重要的成功之道。從維爾納·西門子改良電子指南針式電報機，到如今的電氣工程和電子技術領域世界市場的引導者，創新始終是西門子的靈魂。馮必樂說：“創造性并不只存在于公司的創立初期，而是貫穿于西門子公司的各項活動，這是西門子的核心優勢�！比鐝耐晟乒�司技術能力的角度，挑選收購對象。將創新與全球性一并考量，整合全球研究和開發網絡等。西門子有一條傳承了150年的公司理念：我們自己做開發！企業為員工提供成才的空間和創新的土壤。為了實施一項技術攻堅，動輒組織幾百人的研發團隊，動用數億資金，可見其創新的堅決性。

    除了創新之外，我覺得西門子更為難能可貴的品質是堅守。雖說從建立之初就開始國際化，也堪稱至今最為成功的國際化公司。但是，相比堅守，國際化并非其核心優勢。低調，保守，小心駛得萬年船。西門子堅持保守的財政政策，被經濟專家譏諷為“擁有電力工廠的銀行”。西門子習慣將所得的收益分成三個部分——三分之一用于分紅，另外的三分之一作為公司的儲備金，剩下三分之一則歸到公司隱性資金儲備中。工廠大樓一直都是西門子的財產，許多人指責其固定資產所有率過高從而導致資本約束高，許多辦公大樓都應被賣給投資者并且再租回來。在20世紀90年代，西門子作為通訊設備的老牌供應商遲疑很久才開始從手機生產中獲利，而在這一領域，公司本可在短短幾年就獲得豐厚的盈利并一步步提高占有份額。而西門子認為，這種產品只會在短時間內流行并且推廣費用很高，不符合西門子的企業文化。西門子從不參與短期的投機活動，不適合自己的，就果斷舍棄，這就是他們的堅守。

    西門子十分看重業績的有機成長，而非收購性增長。西門子宣布成功收購西屋公司那一天，西門子股價不升反降。因為當時人們并不看好所謂的傳統經濟，更希望西門子投資信息和通訊技術。然而西門子的決策層卻堅持認為，“不管哪個領域，廉價而充足的電力供應都發揮著重要作用�！比绻�西門子當時跟隨金融市場的喜好，就不會擁有后來被稱為“西門子發電集團”的快速發展了，也就不會在這一領域做到世界第一。

    為何有的企業風風火火一陣子，過幾年就銷聲匿跡？當時其產品也是走在前沿的，否則也很難紅火起來。一方面可能是以為創新能力不夠，沒有持續的發展力；另一方面則是他們的經營行為太過投機，看什么好，就跟風上。筆者覺得，相對于創新力，我國企業更缺少的是堅守，這包括對品質的堅守，對主業的堅守，對責任的堅守等等。當然，西門子也并非不存在跟風行為。在微芯片研發上，就有些跟風了，1984年啟動勇敢的追逐戰，然而即便是投入了巨資，最后還是疲于奔命，始終跟在別人后頭，被日本企業牽著鼻子走。

    西門子創始人維爾納在1887年給弟弟卡爾的信中寫道：“在生意中我一直視物品的貨幣價值為第二追求”，維爾納還說：“如果我沒有給予我忠實的員工他所應得的那份，那么這些錢我拿了也不得心安�！本S爾納追求的是建立起一家長期性的公司，不僅只為了自己，同時也是能造福下一代的公司。初讀這樣的話，可能會覺得過于冠冕堂皇。其實，看西門子的歷史軌跡就很清楚了，維爾納說的，句句是實話。財富是為人所支配的工具，而非人生之目標。人生的追求應高尚些，更有意義些。

    臺灣“經營之神”王永慶也曾在家書中留下這樣的話：“如果我們透視財富的本質，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用，沒有人可以真正擁有。面對財富問題，我希望你們每一個人都能正確予以認知，并且在這樣的認知基礎上營造充實的人生……我日益堅定地相信，人生最大的意義和價值所在，乃是借由一己力量的發揮，能夠對于社會做出實質貢獻，為人群創造更為美好的發展前景，同時唯有建立這樣的觀念和人生目標，才能在漫長一生當中持續不斷自我期許勉勵，永不懈怠，并且憑以締造若干貢獻與成就，而不虛此生�！睕]有良好的價值追求，企業很難做長。西門子致力于長期性、持續性地提高企業價值，并兼顧員工與股東的長期利益。西門子十分強調對員工的責任，還有對社會的責任，并主動肩負起政治責任。

    因為積極主動的作為，馮必樂在主政期間與德國政府高層保持了良好的關系。從1893年開始西門子讓員工參加有針對性的深造。早在德意志帝國的養老保險政策之前，西門子公司內便產生了企業養老保險。西門子公司遠遠早于其他公司建立起工廠食堂、工廠醫護、工廠住宿、假期療養院、運動場、托兒所以及兒童休息處。企業職工委員會還定期向員工提供免費的法律咨詢，馮必樂最初在西門子就是這樣做咨詢的，這既解除了職工的生活之憂，又充分考慮了職工的成長所需。從家庭到個人成長，公司想的這么周到，怎能不讓人心生歸屬感？總有人抱怨員工當一天和尚撞一天鐘，那些抱怨者是不是也檢視一下單位有沒有使人獲得歸屬感呢？馮必樂認為，西門子員工把自己當作企業大家庭的一分子，并且完全信任這個大家庭。他們非常忠于公司，并且也知道，公司不會在苦難時期將他們拋棄。西門子公司實施的是持久的人力政策，但要說“不存在解雇”，怕言過其實。我在本書中就能輕而易舉地找到反證。光是因為投資不當或產能過剩，西門子就關閉了好幾個工廠。盡管西門子對解散的員工做了一些培訓等工作，但總歸是讓那些雇員回家了。當然，要承認西門子做得比一般企業要好。馮必樂就有些看不上韋爾奇定期淘汰末位的百分之十員工的“末位十名”規則。

    馮必樂將自己與美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇做了比較，以回應有關質疑。讀者也可以從中看出德國不同于英美的管理文化。從法律角度看，德國的董事會主席手中的權力比某些人想象中的更小，直接隸屬董事會主席的通常只有傳訊部門、戰略規劃部、針對最高管理層的人事發展部和檢查部門。董事會其他董事與董事會主席皆為地位均等的同事，董事會主席僅僅是平等成員中的第一位，并沒有對其他董事發號施令的權力。這樣的權力，讀來讓人覺得不可思議。難怪馮必樂不無羨慕地寫道：美國的CEO的權限則大得多，每個人都必須向他匯報，他具有向任何人發號施令的權力。筆者想，也許正是因為總裁的權限受到有效的監控，堅持集體決策，才讓公司的經營保持著連續性和穩定性，西門子能長盛不衰，與這不無關系。就像我國企業時常出現這樣的情形：有個好的領頭人就會興旺，而當這個領頭人離職之后，企業的表現與先前就會判若云泥。

    當然，西門子也不總是贏家，亦常遭遇滑鐵盧，只是能及時懸崖勒馬罷了。馮必樂沒有文過飾非，對主政期間失敗案例也做了詳解，敘述了來龍去脈。他山之石，可以攻玉�？纯磩e人的教訓和經驗，至少可以使我們少走些彎路。特別是這樣一個德國的標志性跨國企業，其管理方法以及國際化策略，相信對當下中國企業一定大有啟迪。