銀行業其實一直在變。維薩（visa）創始人、榮譽首席執行官迪伊·霍克在《混序：維薩與組織的未來形態》（上海遠東出版社2008年1月出版）就曾指出，現代企業依賴嚴格的流程控制、精密的內部管理、科學的績效考核，當受到快速變化的外部現實的沖擊后，絕大多數企業仍將力圖堅持現有體系、流程、制度的有效性，甚至拒絕承認外部變化，這就是所謂“不惜扭曲未來的實質來延續過去的形式”。

    迪伊·霍克早在1980年代就指出，銀行業乃至一切行業，都將從依據主從關系構建的大金字塔式組織架構，變成由半獨立而平等的個體聯合組成的組織架構，不完成這樣的轉型就無以生存。

    事實證明，迪伊·霍克的設想與預期，都是正確的。維薩（visa）的誕生背景是，二戰后，全球金融領域數據激增，需要通過專業化的數據分析來適應業務需求。而今，維薩等數據處理企業處理的數據，數量之大已經超乎人們的想象，且還在以指數級的規模增長。飛躍發展的計算機、互聯網技術，推動可實現的數據處理能力，有了同樣的飛躍，而因此帶來的社會和經濟快速發展，使得世界已經越來越遠離銀行家所熟悉的面貌。

    今天的銀行家已經不能回避這樣一些問題：銀行是否還需要設立分行，會不會出現一個無現金的社會，銀行會因為網絡化而變得更加脆弱和不安全嗎，銀行業務拓展到新的終端渠道能否因此滿足客戶的新需求……

    英國金融評論家克里斯·斯金納長期研究銀行業的數字化改革問題，經常受邀為BBC等英國主流媒體就銀行業主題發表評論。他所著的《互聯網銀行：數字化新金融時代》一書最近由中信出版社引進出版，以他自己的理解為讀者解析了以上一些重要問題。

    迄今為止，銀行業仍然以實體分行和網點數量作為評價一家銀行實力的基本指標。斯金納指出，到了數字時代，實體分行和網點仍然有存在價值，但如果不能整合為可以向客戶提供數字化服務和傳統服務的分銷節點，就會反過來變成銀行的負資產。數字時代，銀行只需要一種渠道，即基于IP技術建立，整合傳統的電話服務中心、ATM、實體分行、網站、移動銀行，統稱為數字渠道。也就是說，實體分行和網點的價值，在于能否協助改善銀行為客戶提供的服務。事實上，即便是當下，一家真正意義上的互聯網銀行也完全可以不設立實體分行；很多傳統銀行也已經開始關閉部分分行，而將保留下來的分行轉型成為類似于咖啡吧的咨詢、銷售中心，新設立更多的自助服務網點。

    數字渠道，適應的是與過去的銀行業務完全不同的新的金融服務需求。要滿足客戶需求，銀行就必須打通過去根據不同產品分層建立各自渠道的方式，打通各類業務，使之重新組合為各類模塊，供客戶依需使用。銀行需要利用移動數據，在征得客戶同意后挖掘其數字足跡，為之主動提供全天候的個性化銀行服務，比如，客戶在購物時，將可以獲得銀行提供的多種類型的抵押貸款方案建議，后者還將提供便利支付服務。

    需要指出的是，互聯網銀行必須是以人為本的銀行，而非一些人所認為的完全自動化、機器人銀行。互聯網銀行要通過互聯網與客戶建立密切的互動關系，變過去向客戶提供個人財務管理的借貸模式服務，為移動財務管理模式的全方位便利化服務。互聯網銀行應建立起社交媒體戰略，通過自己的社交媒體賬號向客戶和其他受眾提供資訊、專業咨詢等服務，不要總想著從這個環節賺錢，因為社交媒體戰略旨在改善銀行形象，建立起與客戶之間的社交關系。互聯網銀行也必然需要成為更為專業、更有友好、更為迅捷的數據處理企業。互聯網銀行的核心資產就在于數據，必須小心應對的問題則是數據安全管理。

    更加以人為本、更為注重社交網絡和數據處理安全，這些對今天的銀行都意味著巨大的挑戰。書中指出，銀行需要在風險評估、交易處理、產品制造和零售服務等方面對現有業務模式進行重新思考，徹底改造銀行前端和后端運行模式，主動尋求與谷歌、亞馬遜等企業的合作，塑造更為開放的企業文化。斯金納還指出，未來的互聯網銀行將很可能提供免費的管理和交易服務，主營收入中的手續費和利息收入會大大下降，更多的是向中高端客戶提供賬戶聚合服務、專業化的金融咨詢服務、風險管理服務等服務收費。

    斯金納認為，銀行應該感謝谷歌、蘋果和臉書，因為這些公司幫助客戶創造了隨時隨地與任何人分享的能力，銀行需要借鑒其理念和方式進行自我重構。書中為此提供了波蘭的mBank等多家新型互聯網銀行的翔實案例，以mBank為例，這家銀行向客戶提供搜索交易記錄、通過社交網絡賬號等方式便利支付、以電話號碼或社交網絡賬號登錄銀行賬號、隨時隨地的在線視頻或音頻咨詢服務等200多項新服務。“如果銀行不去做這些事情，那么像蘋果和亞馬遜這樣的公司就會去做。”從某種意義上講，今天的銀行要轉型為互聯網銀行，應當站在蘋果、亞馬遜等企業的角度思考，設想蘋果、亞馬遜們會怎么切入銀行業務領域“分蛋糕”。