組織是一個(gè)龐大復(fù)雜的行為系統(tǒng)。只有認(rèn)識(shí)到這種復(fù)雜性，才能審慎而周全的設(shè)計(jì)變革方案。組織變革涉及到環(huán)境分析，市場(chǎng)和組織能力的批判性分析，對(duì)變化心理過(guò)程的理解，謹(jǐn)慎地建立聯(lián)盟，周密的股東管理，有技巧的項(xiàng)目管理，還要注意確立典范。在一些企業(yè)家傳記作品中，我們常常還可以看到，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力在組織變革中的重要意義。

    但以上這些，都不足以反映組織（環(huán)境）的復(fù)雜性。組織由人組成，員工人數(shù)越多，其構(gòu)成情況，員工各自掌握的技能、信息、工具、人際關(guān)系，指導(dǎo)其行為的各種準(zhǔn)則和決策權(quán)限不同，約束或激勵(lì)其行為的獎(jiǎng)懲考核標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。在一些企業(yè)變革個(gè)例中，企業(yè)家考慮到了幾乎所有細(xì)節(jié)，卻單單偏離了人的感受和行為驅(qū)動(dòng)，比如，考核環(huán)境強(qiáng)調(diào)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、部門的績(jī)效，組織變革卻強(qiáng)調(diào)跨部門合作，這種變革將陷入困境，如果變革者（通常是高管及其直屬團(tuán)隊(duì)）堅(jiān)持推行自己的變革要求，則很可能引發(fā)尖銳對(duì)立，不但變革無(wú)法成功，基本績(jī)效也將變得糟糕透頂。

    沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、領(lǐng)導(dǎo)力與變革中心研究員格雷戈里·P·謝伊領(lǐng)銜所著的《如何改變員工行為：沃頓商學(xué)院的高效變革管理課》一書著眼于常見的變革理論、實(shí)踐方案都忽略了的員工行為問(wèn)題。書作者認(rèn)為，無(wú)論是多么正確、科學(xué)的變革方案，都必須立足于員工行為，才能變得可行。

    過(guò)去以來(lái)，很多專家過(guò)度強(qiáng)調(diào)企業(yè)家或咨詢行業(yè)的權(quán)威在組織變革中的作用，認(rèn)為示范就會(huì)自然而然帶來(lái)效仿——這是可能的嗎？員工行為既源自心理，更可謂是工作環(huán)境的產(chǎn)物。變革組織必須從改變?nèi)说男袨殚_始，而這又需要以工作環(huán)境等要素的優(yōu)化設(shè)計(jì)為前提。

    《如何改變員工行為：沃頓商學(xué)院的高效變革管理課》分析指出，工作系統(tǒng)由8個(gè)環(huán)境因素構(gòu)成，首先是組織架構(gòu)，其次是工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)（實(shí)體和虛擬空間的布局，現(xiàn)有的工作手段和技術(shù)），以下分別還有任務(wù)（工作流程、規(guī)則等）、人力（人員的組織，團(tuán)隊(duì)、部門、工作組的篩選、培訓(xùn)等）、獎(jiǎng)勵(lì)（針對(duì)期望行為或情境的京城措施）、測(cè)評(píng)、信息傳播、決策權(quán)分配。在這之中，很多組織都忽視了工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)，沒有意識(shí)到工作場(chǎng)所通常會(huì)對(duì)員工互動(dòng)造成影響，決定著員工之間能否形成恰當(dāng)?shù)纳缃痪嚯x，能否順暢達(dá)成溝通與協(xié)作。工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)也包括內(nèi)部網(wǎng)或基于互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)的虛擬工作區(qū)，組織變革前，變革者需要思考，現(xiàn)有的虛擬工作區(qū)設(shè)置方式，是在推動(dòng)員工更多互動(dòng)，還是在制造部門、團(tuán)隊(duì)間的障礙？

    《如何改變員工行為：沃頓商學(xué)院的高效變革管理課》書中給出了多個(gè)案例，就書作者提出的工作系統(tǒng)8個(gè)環(huán)境因素的不同組合方式，給予了深入說(shuō)明。書作者強(qiáng)調(diào)，大量的環(huán)境暗示決定了員工將做什么或不做什么，決定了他們是適應(yīng)新環(huán)境還是緊緊守住舊模式不放，要努力形成驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，引導(dǎo)組織變革。