將來培養出領軍的，拿裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一個鞋墊怎么樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。很多人出來不是踩鞋墊，已經在外面踩鞋墊，就從褲子做起，如果上來就做西服，也許大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監察手段，所以比較注重自己培養。

     ——2012年柳傳志在深圳正和島“島民”見面會上的講話

    “匝鞋墊和做西服”是聯想一個很重要的人才育成理念。柳傳志用“鞋墊”和“西服”這樣兩種非常形象的物品，分別比喻企業中不同難度的任務。縫制鞋墊往往是裁縫初學者練習手藝和基本功的工作，而制作西服則是成衣界最具難度的項目。

    按照柳傳志的說法，對于剛剛進入企業的人，“我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而應該讓他從匝鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西服。不能拔苗助長、操之過急，要一個一個臺階爬上去。”所以，在柳傳志看來，一個人進入企業后，只聲稱自己很有能力是不夠的，企業也不能輕易將重要任務委派給他，要先檢驗這個員工的能力。

    比如，一名畢業生剛進入企業，就表示自己畢業于著名高等學府，要上進，要在這個企業中承擔很大的責任，取得很高的成就。這樣的上進心值得嘉許，但管理者要先拿一個小的項目來測試他的能力。如果這名員工證明自己對小項目的駕馭和執行能力都很強，企業才會再交給他一個大一些的項目。如果在大一些的項目也做到優秀的結果后，企業才會委派給他更重要的工作，把他提拔到更重要的崗位上。

    所以，如果說負責制作西服是一個高級管理的崗位，那么匝鞋墊就是員工在企業中成長發展的第一個目標。這個比喻非常形象地說明：聯想的人才隊伍的養成是一個循序漸進的過程，聯想無數的管理干部、扎實的人才團隊，就是在從匝鞋墊到做西服這樣的培養過程中逐步成長起來的。

    聯想高級副總裁、神州數碼董事長郭為正是從不斷的磨煉中成長的典型。郭為作為聯想正式招聘的第一批大學畢業生、第一名工商管理碩士，于 1988年加入聯想。

    從進入聯想之初到成長為企業的領軍人物，他曾經換了十幾個不同的工作崗位。 1988— 2000年，郭為幾乎每年都會換一個新的工作崗位。這既體現了聯想不斷發展的業務舞臺給了年輕人更大的成長空間，也是聯想“從匝鞋墊到做西服”、“在賽馬中識別好馬”的人才培養需要。當時不斷輪崗的郭為不僅使自己任職部門的營業額有了很好的增長，還帶出了一支又一支優秀的團隊。

    當然，在很多管理者看來，這種對人才反復打磨的過程未免太浪費時間也太折磨人。當 2006年開展“聯想文化作用機制”研究項目時，筆者也曾就這個問題請教過柳傳志，他的回答是，其實“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識別好馬”的方法確實需要耗費一些時間，但必須看到，很多時候新人進入一個企業，對于他自己和所在的工作環境、原來的團隊都是一種沖擊。

    一方面，新人需要盡快融入企業文化，磨煉心性并證明自己的才能，以實現更長遠的發展；另一方面，原有的團隊成員畢竟對新人不了解，不僅需要在工作中發現新進人員的品質、特長等各方面的素質，也需要在具體工作中磨合并“傳幫帶”，才能使新人盡快融入團隊一道成長。所以，即便慢也值得。

    當年，聯想在用人方面由于對引入的新人提拔過快、任用過猛而摔過跟頭、有過教訓。所以，當楊元慶、郭為等一批正式招聘的新員工進入聯想時，柳傳志等聯想創業的元老格外注重對這批年輕人培養和選拔任用的方法。

    正是“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識別好馬”這樣的用人方法，使得年輕人能證明自己，真正讓創業老員工放心；同時，也讓這些新進員工磨煉了心性，在實踐中體味聯想原有的文化和原有團隊的風格，從而更好地實現團隊的融合。

    應該說，這樣一個認識的轉化過程，切中了很多企業的要害。不少企業都很難解決好新老交替的問題，當年輕人進入企業時，老一代創業者難免會有一些落后觀念或者恨鐵不成鋼的急躁情緒，而新員工也不免會有激進的做法或者手腳被束縛的感覺。正是從“匝鞋墊到做西服”、賽馬中識別好馬”等合理的用人機制，使得聯體的工作實踐來遴選優秀人才。人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品

    想新老兩代創業者能夠順利銜接、相互信賴、德，還有能力。人才的訓練和培養永團結一致、精誠合作。柳傳志曾不止一次在內部講話中談到，培養年輕干部，就是希望企業中的年輕人能夠盡快健康順利地成長，共同把聯想辦大辦強，辦成百年老店。所以，聯想的人才養成過程雖然有其磨煉人的耐心和心態的一面，但也正是由于前期的磨煉，才使得年輕人久經考驗、脫穎而出，成為真正的佼佼者。

    與很多企業喜歡“成手”不同，聯想一直喜歡招募應屆畢業生進行培訓，在實踐中逐步把新人培養成自己需要的人。可以說，聯想下的都是“笨功夫”，但正因如此，聯想的人才梯隊培養和成長才能如此扎實，“扎實”是聯想人對追求目標過程的一種肯定。

    與此相對應的是，社會上更多的企業喜歡使用有經驗的人才。在這些企業中，許多有經驗的新進員工提升速度非常快，不可否認，這也是人才使用的一種方法。客觀地說，人才的使用方法與企業的業務性質是有關系的，使用快速培養的方法養成人才的也有很成功的企業。但不可否認的一點是，這種方法會帶來一個弊端 ——企業人才梯隊的構建和養成遠沒有聯想這么扎實。所以，聯想永遠沒有人才匱乏之虞，用其內部語言來說，常常是人才很多，而“舞臺不夠”。