作者：（德）赫爾穆特·毛赫爾 （奧）弗雷德蒙德·馬利克 （德）法薩姆·法爾施策茵 出版：機械工業出版社

    在各種國際投資中，企業國際并購可能是最復雜、最困難的，不僅有看得見的、涉及多個國家政府審批的硝煙，更有文化、政治、經濟、法律、財務、運營等暫時看不見的諸多風險，因此，全球企業國際并購成功率的平均只有25%。成也蕭何，敗也蕭何，許多企業通過多次國際并購，實現了超常規發展，成了國際巨頭；但也有不少企業因國際并購失敗而陷入困局。

    并購浪潮就像是一種令人驚嘆的“天兆”，總是以領先者的姿態超越經濟周期。目前，全球正進入新一波并購浪潮。而自十九世紀末迄今，世界經濟在跌宕起伏中經歷了五次并購大潮：1897至1904年，1916至1929年，1965至1969年，1984至1989年，上個世紀90年代。眼下新一波并購浪潮，以技術轉移為核心，帶動資本、品牌、渠道、管理、人才的全球轉移。與前五次并購浪潮最不同的一點是，隨著中國經濟的快速成長，以及中國企業在全球運作經驗等方面的迅速提升，中國如今成了重要角色，甚至有人說第六次并購浪潮的重心就在中國。

    是抱塊“金磚”，還是撿來“累贅”，抑或是跳進“陷阱”，企業國際并購與管理是門大學問，值得中國企業好好琢磨。企業國際并購界有一位傳奇人物，他就是《巔峰對話：企業國際并購與管理》的作者赫爾穆特·毛赫爾。1988年至2010年，毛赫爾執掌雀巢公司22年，先后并購了世界各地的250家企業，相當于每年13家，平均不到一個月就要并購一家，其中包括云南大山、銀鷺、徐福記等數家中國企業。毛赫爾的厲害之處，在于他的并購計劃幾乎沒有失敗過，總能順利地將外來公司成功地融入雀巢公司的整體品牌和組織結構中，硬是把原來處于劣勢地位的雀巢公司，發展成產品線橫跨9個品類近萬種、擁有20多個國際知名品牌、全球最大的食品制造商，并擺脫了“多而不精”的詛咒，成為健康、營養、高科技和個性化飲食的倡導者。

    《巔峰對話：企業國際并購與管理》還涉及另兩位作者，其一是弗雷德蒙德·馬利克教授，他那本《管理、執行、生活》重印了17次，“不能只顧股東，客戶才是上帝”、“公司大可能并不好，更重要的是靈活，有創新能力”、“不僅要控制成本，更要有長遠目光”、“不能只靠一流人才，更要用有激情的人”、“雇傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO”……他倡導的這些管理規則，很多都已成業內的信條。另一位是法薩姆·法爾施策茵，他是馬利克管理學的忠實信徒，其博士論文“企業并購治理的現實：管理層的轉型實踐”，強調成功并購的關鍵在于“拋棄管理層影響力的神話”，得到了高層次經濟界人士的特別贊賞，加上他為眾多企業成功并購所提供的服務，讓他從2012年起擔任德意志銀行的經理，專司來自歐洲、中東和非洲等地區的國際級大型企業的戰略咨詢。

    《巔峰對話》第一篇，以馬利克之口對毛赫爾的管理學做了全面介紹和評述，化繁為簡地介紹了毛赫爾“優秀的管理”的精髓；第二篇收錄了毛赫爾在雀巢20多年間，針對不同目的和聽眾，在不同場景下的部分演講、文章和訪談，原汁原味地呈現了毛赫爾的管理風采；第三篇詳細記載了毛赫爾與馬利克和法爾施策茵兩位杰出人物長達數小時的詳細對話，將三位管理大師包括企業并購、人才政策、后備管理人員的選拔和培養、員工的選擇和培訓等過去幾十年里管理實踐的思想精華和盤托出；附錄則整理了毛赫爾早期的觀點語錄和他的格言警句、想法和最喜歡的詩，再一次讓復雜的話題得到簡潔、準確的歸納。

    雀巢為何要實施并購？毛赫爾說得非常直白，“并購重組是企業擴大規模、提升競爭力的重要戰略手段，也是快速擴張最有效和便捷的途徑”；“在所有我們現在的進駐區域保持領先地位和強大品牌。如果那個區域我們沒有領先，我們就會實施收購策略”；“企業停止增長就是死亡的開端，公司的營業收入每年至少要增長4%，并購是實現增長的重要手段”。毛赫爾的并購可以簡單概括為“三部曲”：毛赫爾執掌雀巢公司的時候，雀巢已步入成熟發展期，因此每次并購的目的非常清晰，“拓展新興市場。進入新的行業領域。以增長為核心，打造全球規模”，既尋求完善細分價值鏈補足短板，也尋求新的利潤點；在并購的過程中，雀巢公司也有從不敵意并購、優勢融合、產品同構三大原則。所以，毛赫爾并購的基本上都是行業內或當地非常知名且有潛力的公司。

    并購，更大的挑戰在于并購之后。在經濟全球化日益加快的今天，我國企業越來越多地面臨著國際競爭的壓力，毛赫爾的并購理念與實踐，對我國企業如何應對各種并購的機遇和挑戰，無疑有很多教益和啟發。特別是越來越多的中國企業將國際并購的重點由資源、市場和品牌，轉向升級轉型要素，而國際并購就必須服從企業的戰略，每次并購都應有明確的目的和意義，而不能為了并購而并購。無論并購還是被并購，都不是針對現在，而是指向未來的行為。

    本土化策略是毛赫爾國際并購后整合的精髓。比如，在組織整合上，毛赫爾一般會沿用被并購企業的組織結構，慎重地對待被并購企業的管理者和員工，在此基礎上優化對方的管理模式；文化整合上，毛赫爾奉行“創造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念，在尊重和保留原企業好的企業文化的同時，盡可能地融入不同地域的文化和傳統，與雀巢認同的價值觀融為一體；品牌整合上，毛赫爾不但不將被并購企業的品牌雪藏或消滅，反而將該品牌保持原有的狀態，用“地區品牌戰略”來管理，以至于很多當地消費者根本就不知道他們熟知的品牌已是雀巢旗下的品牌了。

    “并購的成功”不等于“成功的并購”。對于并購后的整合，毛赫爾“創造共享價值”無疑具有方法論的意義。雀巢基于自身的優勢，并購后把更多精力放在對企業人才團隊建設、市場建設、原材料管理、財務管理上，保障企業在雀巢的大旗下實現高標準、高質量的發展。雀巢是瑞士的企業，毛赫爾是德國人，這本身就是一種提醒。對我國企業來說，可能更需要“反其道而行之”，以被并購企業的優勢，從組織、業務、文化、品牌、人力、財務等全方位整合我國企業，以避免在國際化征程中“水土不服”。