彭博商業周刊的記者布拉德·斯通在開始進入貝佐斯的故事中時，一定也帶著這些疑問。在經過10年調查、300多次采訪（其中，包括數十次對貝佐斯本人的采訪），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現象”的答案，于是他寫下了《一網打盡》。
無論從哪個角度望去，亞馬遜都可算是企業界的“異數”。這個“異數”最讓人難以理解的現象或許是：以虧損之身登陸納斯達克并不稀奇，但在新興科技企業中，能持續20年維持低增長卻委實不多見；更難得的是，面對這樣的低增長，亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯并沒有“心急如焚”，卻20年如一日地淡定宣稱，亞馬遜是一家尋求長期增長的企業；更令人驚訝的，華爾街大多數分析師和投資者也都接受了貝佐斯這套說辭，某些人甚至成了貝佐斯和亞馬遜的擁躉。究竟是什么原因，讓亞馬遜和貝佐斯能成為華爾街上的“特例”？
彭博商業周刊的記者布拉德·斯通在開始進入貝佐斯的故事中時，一定也帶著這些疑問。在經過10年調查、300多次采訪（其中，包括數十次對貝佐斯本人的采訪），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現象”的答案，于是他寫下了《一網打盡》。
斯通以貝佐斯早年經歷作為整個“故事”的開端。原來，在創建亞馬遜前，貝佐斯已是一位“成功人士”。他曾就職于華爾街上的一家定量對沖基金公司——DESCO。盡管在DESCO，他更多從事技術方面的開拓，但不可能不了解華爾街分析師的心態。這段早年經歷讓他足以知道，分析師們想聽什么、青睞哪種管理模式。正是這種熟悉，讓貝佐斯在此后的歲月中每次碰到有關盈利的詰問時都會用“追求長期增長”之說來抵御；同時，這也決定了亞馬遜在財務管理上會選擇一種不近人情的控制模式。這樣的特性，讓亞馬遜與硅谷那些為員工提供天堂般工作環境的企業形成了鮮明對比。貝佐斯明白，一個沒有實現盈利的新興企業在內部福利上大肆揮霍，只會遭到華爾街的鞭撻。一旦落入這樣的困境，除非你有超人的籌碼，不然想再從“金主”那里博得發展資金，就只能是癡人說夢了。
當然，貝佐斯在華爾街的職業經歷，并沒有為亞馬遜的早期發展帶來更多幫助，特別在資金方面。與美國大多數科技企業一樣，貝佐斯和他的團隊在創業初期也經歷過一段“車庫歲月”。在這一點上，貝佐斯和比爾·蓋茨、喬布斯等人并沒有差別。或許正是這段經歷，再加上對科技的癡迷，才讓他開始就把亞馬遜視作一家科技企業，而不是旁人眼中的零售企業。
不過，圍繞亞馬遜發展的關鍵問題，在本質上還是一個屬于“零售”的問題。回顧一下亞馬遜早期的發展，我們會發現，貝佐斯所有的智慧和精力都指向兩個字——物流。貝佐斯那個時期所研究和學習的對象證實了這一點，那不是如惠普、微軟等這樣的新興科技企業，而是沃爾瑪這個傳統零售時代的霸主。亞馬遜在對物流流程的改造中，參考和學習的經驗大部分都來自沃爾瑪。早期的亞馬遜，不僅從沃爾瑪的物流部門中挖來了許多人才，甚至在公司運營理念中都注入了沃爾瑪的元素。例如，為了引進乃至于強化山姆·沃爾頓（沃爾瑪的創始人）提出的“崇尚行動”的理念，貝佐斯在亞馬遜創造出一個名為“放手去做”的獎項，以支持員工發揮主動精神爭取出色業績，尤其是在主要工作職責之外取得成績。
正是貝佐斯將沃爾瑪等傳統巨頭積累下的經驗財富注入亞馬遜這家基于“網絡公司”中，并努力將這些經驗與新的計算機、互聯網技術融合起來，才使亞馬遜的增長實現了“飛輪效應”。最終，亞馬遜得以站在“巨人的肩膀”上，并超越了它們。更為幸運的是，亞馬遜的這種超越發生在第一次網絡泡沫開始破滅時，因此當絕大多數互聯網企業陷入困境時，亞馬遜卻正處于成長期，平穩地度過了這段“艱難歲月”。不僅如此，借此亞馬遜真正成長了一家“the
everything
store”（萬貨商店，《一網打盡》英文版的書名取自于此），而不再只是一家網絡圖書銷售商。貝佐斯在DESCO公司時就勾畫的夢想實現了。
不過，貝佐斯的“夢想”并沒有就此止步。因為，從本質上說，亞馬遜仍然只是一家網絡零售企業，而沒能成為一家真正的“科技企業”。
不得不說，貝佐斯是幸運的。亞馬遜從零售商轉型為科技企業，完全是無心插柳的結果。今天的亞馬遜，網絡服務系統業務已成一項核心收入。摩根士丹利的分析師估測，亞馬遜2012年在這項業務上的年收入可達220億美元，而2013年亞馬遜總營收是744億美元，前者數據如實，在公司總營收中的占比將達近三成。亞馬遜網絡服務系統業務，被人們簡稱為“AWS”。貝佐斯決定投身“AWS”的初衷，是為了開放平臺給第三方，以獲取亞馬遜平臺上的價格、產品和銷售排名這些數據，還是為了利用第三方技術以促進公司線上產品的銷售。然而，這個開放過程卻產生了意想不到的后果，先是貝佐斯改造了公司的計算機資源管理系統，然后他指派公司IT基礎設施部主管開設了新的遠程開發中心，這個新中心又先后開發了彈性計算云和簡單存儲服務，這兩項技術構成了今天“AWS”的核心。今天的“AWS”，早已不只是給第三方開發商提供服務的平臺，現在租用這項服務的既有Instagram、Netflix這些網絡新貴，也有美國國家航天局、中央情報局這類高層政府機關。它已成為全球云計算應用中最成功的案例之一。
可以說，“AWS”的出現和成功，成了亞馬遜和貝佐斯的一個契機，令亞馬遜實現了“華麗轉身”，再加上此后電子閱讀器Kindle和平板電腦KindleFire的問世，讓亞馬遜已不折不扣地變身為一家典型的科技企業。貝佐斯一直呼喊的口號終于成了現實。
回頭來看，貝佐斯的亞馬遜發展歷程盡管充滿了偶然和幸運，但其中還是隱藏著“暗線”讓我們有跡可循。有趣的是，我們在貝佐斯的私人書單中就可發現這條“暗線”。在亞馬遜由一個小網絡圖書商發展為世界性網絡零售商時，貝佐斯時常閱讀《山姆·沃爾頓：富甲美國》，正是這本沃爾瑪創始人的傳記，幫助貝佐斯更深刻地理解了沃爾瑪在物流方面的成功之道；而在第二次轉型的過程中，貝佐斯和他的團隊又在研究史蒂夫·格蘭德的《創造》，這本書闡述的基本觀點是，正如生命體是從基因構件中涌現出來的，復雜的人工智能也可以從電子元件的“原語”中出現，然后還會進化成改變設計的“進化之輪”。這個深奧卻帶有巨大想象力的理論，成為貝佐斯改造亞馬遜開放平臺的基本理念，并最終在其基礎上形成了偉大的“AWS”。所以，斯通認為，在閱讀上的濃厚興趣，令貝佐斯的視野擁有一種穿透力，可以看穿行業運行的周期。正如前榮立公司COO、谷歌早期投資者拉姆·施拉姆所提到的那樣，“他（貝佐斯）非常有先見之明，好像能看穿未來似的”。
當然，斯通并沒有一味吹捧貝佐斯，把他打造成一個偉大的企業家和創新者。斯通在書中也記錄了貝佐斯如何極盡苛刻地節省人力、財務成本，如何想方設法打壓上游出版商，而在公司中又如何粗暴地處理人際關系。這種看似“秉筆直書”的敘事，最終引起了貝佐斯妻子的不快，她認為斯通將貝佐斯塑造成了一個為達目標不擇手段的企業家，于是她在亞馬遜網站上直接將該書評為“一星”。
不過，這些爭議無礙我們借助《一網打盡》去近距離觀察貝佐斯和他的亞馬遜。特別是在這個“言必稱電商”的時代，想要弄清楚電子商務的真正含義和發展模式，無法繞過亞馬遜。要知道，直到今天，貝佐斯仍在尋求用最佳方式詮釋電子商務的內涵，并展現電子商務給普通人生活帶來的變革。這種執著，構成了貝佐斯的“偏執”，也構成了亞馬遜兩次“幸運跨越”的所有內容。