作者：（日）立石泰則 出版：中信出版社

　　早已掉隊并在巨虧泥淖中苦苦掙扎的索尼公司，曾是日本最有性格的科技創新企業之一，其諸多的電子產品一度是“高性能、多功能、高品質”的代名詞，創下了無數的日本第一、世界第一紀錄，在相當長的時間里領航日本家電產業。索尼曾是有夢想的企業。兩位創始人井深大和盛田昭夫以建立能人盡其才，自由闊達而又愉悅的理想工廠為目的，以創造卓越的產品為目標。在創業初期，他們踐行不唯利唯大，創造獨屬于索尼的企業價值；尊重人才，技術為先，摒除生硬的層級僵化制度，打造創新活力工廠的企業準則。

　　在索尼技術立企、快速成長過程中，難免遭致各方非議，日本評論家大宅壯一就曾將索尼譏諷為東芝公司的“實驗豚鼠”。在最初的憤怒之后，索尼創始人接受了這個說法，井深順勢將“豚鼠＝先驅者”的觀念植入人心，索尼要做的就是開創“第一”。不模仿別人，做他人未做之事，用產品開啟日本乃至全世界消費者全新的生活方式，這些既是索尼創始人的理想，也是他們曾身體力行的行為準則。沒有先行、先試的先鋒精神，也就沒有以技術立企的索尼精神。

　　世界上不存在持久卓越、偉大的企業。創業初期的企業家精神，在代際傳承過程中，很難保證不遺失、消散，這其中既有傳承者個人的原因，也有時代變革的因素。在企業高層一次次的大變局，以及面對市場的一次次大敗局中，索尼的創業精神漸漸遺失殆盡。一位長期探尋索尼發展腳步的記者，深入采訪索尼二十年，憑借大量一手資料和長期的細致觀察，為索尼寫下的一本衰亡啟示錄《死于技術》，其中不乏洞見，但亦無法擺托對索尼歷任掌門人、高管強烈的好惡感。

　　過度擴張埋下重重隱患

　　以技術為驅動力，不斷創新的企業發展戰略，注定了索尼的發展之路不會一帆風順。如果這條技術大路不被人為拆分成小徑，如果索尼能以技術為本一路向前，或許技術的索尼至今仍在持續發展的上升通道之中，甚至與“蘋果”比肩而立。但世間沒有“如果”。

　　索尼有自己的野心。如果專注于硬件產品的業務創新，勢必要與上、下游企業不斷溝通、磨合，直至形成一條通暢的產業鏈條。但驕傲的索尼，在技術孤島中已習慣了獨自奮戰。1989年，索尼出價46億美元買下了一個爛攤子——好萊塢哥倫比亞影業公司，按當時董事會主席盛田昭夫和總裁大賀典雄的戰略構想，實施軟件和硬件協同發展的雙驅動戰略，能避免再次出現因索尼軟件方面的短板，而在硬件市場競爭中敗北的不利局面。只能說，他們的想法很傻很天真。事實證明，兩個擁有著完全不同的文化、氣質，要走截然不同發展道路的企業，是很難單憑收購方的一廂情愿實現融合的，況且，長于硬件技術的索尼也并不出產能駕馭內容為王的娛樂公司管理人才。相反，索尼將產業陣線延伸到了電影、音樂、游戲、金融、互聯網等更多領域，甚至一度拓展到了與主業完全不相關的美容院、餐廳后，因缺乏有效財務控制，主業被不斷蠶食而失去了核心競爭力，以致面對風云變幻的市場環境，失去了良好的市場觸覺，錯失了數次開拓創新型產品、搶占市場先機的機遇。

　　有思想力而無行動力的小孩

　　索尼在井深時代有特麗瓏彩電、盛田時代有Walkman、大賀時代有CD播放機，到了出井時代，書中給出的答案是，除了全新開啟的權利爭斗格局外一無所有。不過，作者將索尼衰落的大部分責任歸罪于出井是有失公允的，滲入了太多的個人情感。

　　事實上，在盛田—大賀時代，“軟件與硬件是索尼集團的兩個車輪”的發展指針并沒有得以在實踐層面發揮作用，企業發展的“雙輪”安上了，但不幸的是“雙輪”未能轉動起來，而且車身重量已超越了索尼這臺機動車的最大承載力。到了出井時代，企業發展指針換成了“軟件與硬件的融合”，可惜這種思路也仍僅限于紙上談兵，索尼的軟件與硬件始終是兩個互不相干，甚至彼此對立的陣營。造成這種尷尬局面，既有管理上的原因，也有企業文化方面的原因，其源頭可追溯到盛田—大賀時代，索尼終要飲下自己親手釀就的這一杯多元發展、戰略騎墻的苦酒。

　　出井并非一無是處，他其實是在索尼率先洞察到互聯網時代即將帶來全新變革的第一人，也提出了類似“體驗服務”、“內容為王”一類的新思路，這些今天大家都耳熟能詳的內容，在當時是頗有預見性的。只是預見力不等于行動力，出井猶如一個可預知未來卻不知所措的孩子。他對未來公司的主營業務、主要營利模式，并沒有定見，也正因如此，他一面背棄了索尼技術立企的發展理念，一面又在多個領域里左突右支，希望能探出一條適應未來互聯網時代的新路。只可惜，他與其智囊團隊尚不具備開創一種嶄新商業模式的能力，也不具備盛田、大賀那樣的開創行業新格局的行動力，更不具備喬布斯的專注力，更何況他還在企業內部權利爭斗中牽涉了太多精力。

　　企業精神的流變

　　由于未能擺托企業領導人代際傳承過程中一波未平、一波又起的權利鬧劇，索尼的諸多經營戰略、組織架構調整及人事安排，遂淪為了權利爭斗的道具。畸形的權利爭斗催生出畸形的管理模式。在不斷的企業結構調整、機構名稱變更之外，索尼又引入了“EVA”業績評價標準，為了在財務報表上打出漂亮數字，滿足業績考核評價指標，各事業部門絞盡腦汁，紛紛停止了投入周期長、見效慢的產品研發，爭相賣掉不能快速創造利潤的資產，甚至包括關鍵性技術資產。至此，“技術的索尼”流變成了“逐利的索尼”，技術與生產競爭力由此全線下降。

　　在索尼的斯金格時代，各種數字游戲達到登峰造極的程度。身為索尼的CEO，斯金格在產品創新、市場開拓方面并無建樹，但斯金格公布的財務報表卻頗有看點。在其就任CEO的第四年，財務報表顯示營業利潤比前年同期增長了421.9%，凈利潤比前年同期增長了192.4%。在這炫目的經營業績背后究竟隱藏著怎樣的秘密？書中揭示，原來報表遵從的是美國的會計準則，將出售資產的部分收益計入了“營業利潤”，而未按日本會計準則計入營業外收入。正是這樣的數字游戲，憑空為索尼虛增了1000億日元的營業利潤，一些不明就里的媒體，甚至為索尼在飲鴆止渴方式下“創造”出的業績神話叫好。無奈，斯金格的業績神話，沒有強有力的創新業務支撐，是不可能被續寫的。

　　索尼對世界的貢獻

　　索尼近年來對世界貢獻了什么？答：人才！在企業的動蕩搖擺中，最容易流失的便是人才，尤其是以技術見長的人才。對索尼電視機研發史了如指掌的德原正春被三星電子挖走了；索尼顯示器類產品研發負責人尾上善憲被“LG”電子挖走了；重量級技術研發人物近藤哲二郎離開索尼后，創設研究所，開發出了超越索尼DRC技術的ICC技術。從關鍵技術研發人才到企業生產一線的技術員工，大批轉入索尼競爭對手的企業供職，成為支撐競爭對手科技創新、技術創新的頂梁柱。

　　不妨再來看一下同樣是以創新立身，來自丹麥的樂高企業不同尋常的80余年發展旅程。樂高因持續創新、滿足顧客需求而實現了快速成長；后因過度創新、分散創新，失去了核心競爭力而滑入下降通道；在生死存亡的關鍵時刻，企業重拾最初的企業精神，通過產品創新、管理創新、文化創新，穩扎穩打重又走上了先求生再求發展路徑。樂高實現了企業發展V形反轉，重病纏身的索尼，能否在企業內部權利紛爭、跨行業跨領域多元發展的戰略迷局中走出來，重拾企業曾經的核心競爭力呢？至少目前還看不出這種苗頭。

　　略感遺憾的是，本書作者將太多的筆墨耗費在追蹤索尼歷任高管間的錯綜復雜關系上，致使對索尼發展戰略、產品創新、市場營銷、售后服務，以及企業內部控制等方面的探尋分析相對薄弱。