在日本，索尼和松下曾是公眾知曉度及美譽度最高的電子產品企業，人們稱之為“技術的索尼”、“銷售的松下”。這種稱謂也是對兩家企業各自的核心特征的概括�！凹夹g的索尼”曾在日本國內掀起持續的“索尼神話”：日本國內多家知名電子產品企業同期推出某類產品的新款時，索尼不必陷入價格戰，仍將成為消費者的首選，如果索尼產品打9折、8折，就很可能引起瘋搶。這是因為，從消費者的角度看，購買和使用索尼產品也會帶來個人或公司形象等方面的溢價。
“索尼神話”到今天已經不復存在，無論在日本國內還是國外，更具代表性、品牌形象的日本企業換成了豐田和優衣庫。發生這種轉變的原因是什么？日本紀實文學作家、記者立石泰則見證過“索尼神話”的興衰，因為長期追蹤日本電子產業發展，長期關注索尼公司的動向。他所著的《死于技術：索尼衰亡啟示》一書，就試圖對上述問題作出解答。
從小作坊到全球巨頭的第一動力
二戰后，日本許多行業企業都獲得了前所未有的發展機遇：戰后美國主導建構起貿易全球化體系，市場需求旺盛；朝鮮戰爭后，美國著力扶持日本工業重建，以遏制蘇聯和中國在太平洋西岸發揮影響力；美國二戰期間的軍事科技成果和管理體系被大量投放到民用生產領域，且著力向包括日本在內的盟國輸出。這些為日本經濟復蘇和崛起，培植涌現出一大批優秀企業創造了條件。
索尼在二戰結束后創立，最早僅僅是小作坊規格。這家公司早期的產品研發，實質上仍屬于山寨式模仿，在后來則不斷提高自主創新能力。選擇自主創新、自主品牌，而非延續模仿之路，不僅讓索尼丟掉了原先賴以生存的大公司外包訂單，更是受到日本、美國等多家行業領軍企業的壓制和排擠。所幸索尼的創業團隊扛住了壓力，延續企業一貫的成長競爭邏輯，成功完成躍升。這個成長競爭邏輯，就是立石泰則所概括的“技術的索尼”。
“技術的索尼”路線，由索尼創始人之一的井深大一手創建，本質上是技術創新驅動戰略。英國愛丁堡大學教授馬丁·弗朗斯曼在《創新的愿景：日美公司的創新文化》（知識產權出版社2008年4月出版）一書中總結指出，索尼為代表的日本消費電子產品企業在掌握新的電子工業技術后，發展出敏捷的小型化和設計的能力，使得產品使用的元件數量更少、產品質量更穩定、外形更小。“技術的索尼”當然離不開人的作用。索尼公司1953年獲準使用晶體管技術，當時能使用晶體管的唯一消費產品是助聽器，要擴大用途，就必須使晶體管的頻率比貝爾實驗室最初發明的晶體管頻率高。為了達成目的，索尼公司的工程師團體進行了反復嘗試，技術障礙終于被團隊成員、物理學家江崎玲于奈攻破，后者也因此獲得了1973年的諾貝爾物理學獎。
索尼在1950-1980年間，一連推出過多種“世界第一”：世界第一臺半導體收音機（1955）、世界第一臺半導體電視（1960）、世界第一臺家用錄影機（1965）、世界第一臺BETAMAX錄影機（1975）、世界第一臺隨身聽產品（1979）……立石泰則在書中，流露出日本國民對作為日企的索尼曾經的輝煌，迄今所感到的自豪，他特意特麗瓏彩電因為卓越的畫面效果而贏得艾美獎設計大獎，以及walkman（隨身聽）曾一度掀起的音樂時尚潮流。
以上的這些“世界第一”，都是基于對消費者需求的深刻洞察，超越當時市場主流技術，通過提供遠超消費者期望的體驗，而獲得了成功。這些產品推出之初，因為技術和體驗水平都太過超前，業界專家無法使用常規方法來評估其商業價值，消費者也在猶疑觀望。人們接納前所未有的高層次體驗需要一個過程，需要如索尼另一位創始人盛田昭夫所強調的，開展市場培育。
從盲目收購，到績效迷途
索尼是日本乃至全亞洲企業中，在美國等海外市場最快實現本土化的一家。這使之能夠更好的融合海外管理和技術資源，更快的成長為真正意義上的跨國公司和國際化企業。
對于索尼等日本企業在美的成功融入，以及日本經濟1950-1960年代實現的騰飛，美國政界和公眾都視為美國戰后對日改造政策的成果。但日本企業和資本隨即在美國掀起的收購狂潮，則對美國各界形成了強烈的刺激。索尼收購好萊塢巨頭哥倫比亞影業公司，另一家日本企業三菱并購洛克菲勒中心，都被美國人視為日本人“不流血的占領”。
盲目收購在美國國內引發了針對索尼的強烈抵觸情緒，使公司整合在美影業資產遇到了重重阻礙，付出了相當大的財務和時間成本。為了平息外界的抵觸和對抗，盛田昭夫、大賀典雄等公司高管不得不將主要精力放在美國，無法像過去那樣聚焦技術開發，更不可能再演親自部署walkman反復試驗這樣的工作——“技術的索尼”至此失去了來自高層的保駕護航。
立石泰則長期以來，是以記者、消費者等多個視角來追蹤關注索尼。他在《死于技術：索尼衰亡啟示》書中回顧指出，索尼自1990年代起，因為戰線太長、涉足的產業和產品領域太多，資金壓力較大，因而一改電視等主打產品的“技術的索尼”路線，為了追求短期內盡可能高的銷售回報，而加入到激烈的價格戰競爭。索尼原先的高端產品因而被淘汰出局，甚至出現了為了控制產品成本而不惜將新款產品技術標準降低到舊款產品之下的短視操作。這就使得索尼原有的“高性能、多功能、高品質”品牌形象受到了侵蝕。
如果我們對照《績效致死：通用汽車的破產啟示》（通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨所著，中信出版社2013年9月出版）一書不難發現，曾經的美國企業代表、汽車業巨頭通用公司走向破產困境，與索尼陷入平庸化，可以歸結出共同的原因：過于狹隘的理解市場和消費者需求，摒棄了精益求精的產品品質思想，從注重設計和創新轉向財務績效為中心。立石泰則在《死于技術：索尼衰亡啟示》書中就不無痛惜的舉例指出，早在2000年，索尼就曾發售了具備iPad部分功能的掌上電腦CLIE，卻沒有進行持續改進，從而錯失了“改變世界”的機會。
“技術的索尼”神話的終結
在全球各類跨國企業中，索尼公司成功實踐了“全球本地化”，開展了卓有成效的跨文化管理，這使其在保留日本企業技術和管理傳統（注重工藝和團隊協作）的同時，最有效的發揮日本之外的海外分部和雇員的作用。也正因為此，索尼公司2005年選任美國人霍華德·斯金格為CEO。
索尼公司的元老沒有意識到的是，斯金格之前執掌的索尼美國公司，是一家純粹的銷售公司，且主業為娛樂產業。斯金格對電子產品并不了解也毫無興趣，接任CEO后，他每月將大量時間用在日本-美國-英國（家庭所在地）的往來航班上，很難做到就索尼電子產品業務開展技術機會和威脅的識別、確定技術戰略、部署公司團隊開發有利于改進流程和信息系統的技術、親自率領團隊進行產品研發技術攻關。正如我們從喬布斯傳記中所看到的，就在2005年之后，已確診患有癌癥的蘋果公司CEO喬布斯卻值守在iPhone等產品研發的第一線。
斯金格還將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關心成本削減、銷售收入等財務績效問題，對新產品、新技術和消費者體驗都采取了漠視態度。立石泰則注意到，2005年后，索尼在全球范圍內裁減了大量的生產一線工人、技師甚至研發人員，而這些被裁掉的人則被三星、富士康等公司挖走。斯金格甚至提出讓索尼從電子企業，徹底轉型為娛樂企業。至此，“技術的索尼”路線已被徹底放棄。
包括電子產品企業在內，我國許多行業、產業的大型企業近年來也加快了“走出去”、全球布局發展的步伐。公允來說，盡管其中的一些佼佼者已經在歐美等海外市場站穩腳跟，但還沒有推出過像索尼的特麗瓏彩電、walkman那樣廣受歡迎、徹底更新同類產品技術和體驗標準的杰作，跨文化管理水平更是與盛田昭夫時期的索尼相去甚遠，企業和品牌的競爭力還相當脆弱。如果導致索尼近20年來走彎路的問題，在我國的那些企業上演，后者們將不具備足夠的調整時間，很難再贏取行業和消費者群體的信任。