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作者：田濤
吳春波
出版社：中信出版社 |
寫這本書的目的，不是要否定華為，而是試圖以客觀理性的態度，尋找華為可以長存的基因，削除一些不健康生長的細胞，促使華為能持續生存。筆者用了一個可供討論的題目—“下一個倒下的會不會是華為”，本書僅僅是拋磚引玉。
自我批判
繁榮常常是透支了未來，美麗的玫瑰總是生長在帶刺的枝上。盛極而衰，不一定是必然規律。但紅得發紫（木炭）總會成灰。上世紀末，本世紀初，一些龐然大物轟然倒下，大公司破產的新聞報道，竟如火如荼。華為雖然還不到大紅大紫，但小紅、小紫是有一些的，它會不會倒下，這些年來媒體一直議論紛紛。有些批評很尖銳，直指華為的痛處，我們不知道華為是如何處理的，但我們看到華為沒有倒下，還在繼續發展。
總的來說，華為在過去一直保持清醒的頭腦，通過自我批判統一了思想和步伐，構筑了獨特的自潔機制，形成了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。但是，這些年來，隨著華為的成功，隨著部分老員工的富有，大量新員工的加入，自我批判的精神在日益減弱，對客戶傲慢的情況也偶有發生，而未來的挑戰（技術的變化、客戶的變化、經濟環境的變化等）是前所未有的嚴峻，過去的成功也不是未來可靠的向導，華為還能保持謙虛、卑微的心態，凝聽客戶的聲音，快速響應客戶的需求嗎？還能持續堅持痛苦的自我批判，使華為的核心價值觀常拭常清嗎？
華為創業時期是機動靈活的，隨著企業的變大和管理的加強，演變成了今天的中央集權方式，其垂直的行政指揮系統，使總部的權力巨大，它有可能轉變為靈活機動的讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的方式嗎？
華為創業時期，一線作戰部隊享有充分的決策權，機動靈活。隨著企業的變大，在加強管理和監控的過程中，權力越來越向總部集中，形成了今天的中央集權模式，總部成為事無巨細地指揮全球每個細節的龐然大物。已經習慣大權、小權獨攬的總部各部門，愿意給聽得見炮聲的前線指揮官分權嗎？如何及時準確地抓住機會？總部沒有良好的服務、支持與監管，又如何控制風險？改革最難的是總部，華為能否使總部各部門自愿放權，而又積極科學地履行服務、支持與監管？
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，按區域來說，華為全球有近150
個區域單位，按項目和產品來劃分，也是不計其數。各個區域、各個業務的差異性極大。若全球都是炮聲隆隆，華為如何平衡內外部各種元素，如何投入重裝力量和協調戰略資源？華為現在的管理已內耗嚴重，如何合理簡化，并快捷地提供服務與支持？現在近400
億美元銷售收入的華為，如果按自己的預測，5 年后銷售收入達到700
億美元。這么大的數字，運行在統一平臺上，華為能否駕馭？歷史挑戰著華為，挑戰著數以千計的接班人，挑戰著華為的管理哲學，挑戰著華為的數字化管理的體系與結構。我們當然希望華為不倒，但華為必須正視自己。
灰色哲學
能不能建立起良好的商業生態環境，這考驗著華為的組織能力。
對內的生態環境，核心是唯客戶至上，還是唯領導至上？
全球員工內心中要確定最重要的領袖是客戶，而不是你的直接上司；你的收入取決于對客戶的貢獻，而不是良好的上下級關系與周邊關系。組織的收入要從獲取中分享。華為的優點是能正視批評，但華為的現實是，唯上的風氣越來越濃。各級管理團隊的權力過于集中，員工的評優、升降、工資、獎金、配股的權力，都集中在管理團隊。員工會不會誤解他的職業命運并不需要客戶認同，只要領導喜歡就行？現實的華為文化離客戶會不會越來越遠？
華為所處的行業，面臨的過剩越來越嚴重，這種過度競爭造成的傷害，會不會損害華為的整體競爭力？華為有效增長、提高盈利的主張，內、外部各種力量能否接受？華為會不會逐漸認為自己比客戶高大，盲目地推銷自己，聆聽的耐心越來越少？華為會不會麻木？會不會在盲目自大中消亡？
外部商業生態環境的核心是：華為如何在全球化的浪潮中構筑穩健運營的基礎。
華為是總部在中國的公司，中國元素是華為不能繞過、不可控制的核心問題。中國政策的變化，會不會影響全球的市場變化？中國總體是低工資的國家，華為市場涵蓋的相當部分是發達的高工資、高福利國家，而且因為通信業是支柱性產業，往往與國家利益交織在一起，對華為的領導層來說，學會處理這類國際化問題，確實是十分尖銳的難題。
平衡各國的關系，遵從各個國家的法律，獲得他們的信任，是華為全球業務發展的必由之路。同時，如何正確地處理與美國的關系是華為面對的重大挑戰。當前美國競爭對手拼命地打擊華為，華為最近才醒悟過來，自己一群中國農民，突然就變成全球化大公司了，而且還踩了別人的腳—華為的領先技術，已讓人不安了。全球業界及華為自身的心態都還沒有調整過來。
夕陽輝映的玫瑰色，不是明天。華為的過去，不說明未來。西方垮掉的大公司，都曾經有過美好的過去。華為應格外珍惜過往的積累，長期堅守核心價值觀不動搖，堅持自我批判不動搖，不走樣。唯如此，才能在日趨動蕩的全球市場艱難前行，巋然不倒。