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作者:田濤
吳春波 出版社:中信出版社 |
寫這本書的目的,不是要否定華為,而是試圖以客觀理性的態度,尋找華為可以長存的基因,削除一些不健康生長的細胞,促使華為能持續生存。筆者用了一個可供討論的題目—“下一個倒下的會不會是華為”,本書僅僅是拋磚引玉。
自我批判
繁榮常常是透支了未來,美麗的玫瑰總是生長在帶刺的枝上。盛極而衰,不一定是必然規律。但紅得發紫(木炭)總會成灰。上世紀末,本世紀初,一些龐然大物轟然倒下,大公司破產的新聞報道,竟如火如荼。華為雖然還不到大紅大紫,但小紅、小紫是有一些的,它會不會倒下,這些年來媒體一直議論紛紛。有些批評很尖銳,直指華為的痛處,我們不知道華為是如何處理的,但我們看到華為沒有倒下,還在繼續發展。
總的來說,華為在過去一直保持清醒的頭腦,通過自我批判統一了思想和步伐,構筑了獨特的自潔機制,形成了以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。但是,這些年來,隨著華為的成功,隨著部分老員工的富有,大量新員工的加入,自我批判的精神在日益減弱,對客戶傲慢的情況也偶有發生,而未來的挑戰(技術的變化、客戶的變化、經濟環境的變化等)是前所未有的嚴峻,過去的成功也不是未來可靠的向導,華為還能保持謙虛、卑微的心態,凝聽客戶的聲音,快速響應客戶的需求嗎?還能持續堅持痛苦的自我批判,使華為的核心價值觀常拭常清嗎?
華為創業時期是機動靈活的,隨著企業的變大和管理的加強,演變成了今天的中央集權方式,其垂直的行政指揮系統,使總部的權力巨大,它有可能轉變為靈活機動的讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的方式嗎?
華為創業時期,一線作戰部隊享有充分的決策權,機動靈活。隨著企業的變大,在加強管理和監控的過程中,權力越來越向總部集中,形成了今天的中央集權模式,總部成為事無巨細地指揮全球每個細節的龐然大物。已經習慣大權、小權獨攬的總部各部門,愿意給聽得見炮聲的前線指揮官分權嗎?如何及時準確地抓住機會?總部沒有良好的服務、支持與監管,又如何控制風險?改革最難的是總部,華為能否使總部各部門自愿放權,而又積極科學地履行服務、支持與監管?
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火,按區域來說,華為全球有近150
個區域單位,按項目和產品來劃分,也是不計其數。各個區域、各個業務的差異性極大。若全球都是炮聲隆隆,華為如何平衡內外部各種元素,如何投入重裝力量和協調戰略資源?華為現在的管理已內耗嚴重,如何合理簡化,并快捷地提供服務與支持?現在近400
億美元銷售收入的華為,如果按自己的預測,5 年后銷售收入達到700
億美元。這么大的數字,運行在統一平臺上,華為能否駕馭?歷史挑戰著華為,挑戰著數以千計的接班人,挑戰著華為的管理哲學,挑戰著華為的數字化管理的體系與結構。我們當然希望華為不倒,但華為必須正視自己。
灰色哲學
能不能建立起良好的商業生態環境,這考驗著華為的組織能力。
對內的生態環境,核心是唯客戶至上,還是唯領導至上?
全球員工內心中要確定最重要的領袖是客戶,而不是你的直接上司;你的收入取決于對客戶的貢獻,而不是良好的上下級關系與周邊關系。組織的收入要從獲取中分享。華為的優點是能正視批評,但華為的現實是,唯上的風氣越來越濃。各級管理團隊的權力過于集中,員工的評優、升降、工資、獎金、配股的權力,都集中在管理團隊。員工會不會誤解他的職業命運并不需要客戶認同,只要領導喜歡就行?現實的華為文化離客戶會不會越來越遠?
華為所處的行業,面臨的過剩越來越嚴重,這種過度競爭造成的傷害,會不會損害華為的整體競爭力?華為有效增長、提高盈利的主張,內、外部各種力量能否接受?華為會不會逐漸認為自己比客戶高大,盲目地推銷自己,聆聽的耐心越來越少?華為會不會麻木?會不會在盲目自大中消亡?
外部商業生態環境的核心是:華為如何在全球化的浪潮中構筑穩健運營的基礎。
華為是總部在中國的公司,中國元素是華為不能繞過、不可控制的核心問題。中國政策的變化,會不會影響全球的市場變化?中國總體是低工資的國家,華為市場涵蓋的相當部分是發達的高工資、高福利國家,而且因為通信業是支柱性產業,往往與國家利益交織在一起,對華為的領導層來說,學會處理這類國際化問題,確實是十分尖銳的難題。
平衡各國的關系,遵從各個國家的法律,獲得他們的信任,是華為全球業務發展的必由之路。同時,如何正確地處理與美國的關系是華為面對的重大挑戰。當前美國競爭對手拼命地打擊華為,華為最近才醒悟過來,自己一群中國農民,突然就變成全球化大公司了,而且還踩了別人的腳—華為的領先技術,已讓人不安了。全球業界及華為自身的心態都還沒有調整過來。
夕陽輝映的玫瑰色,不是明天。華為的過去,不說明未來。西方垮掉的大公司,都曾經有過美好的過去。華為應格外珍惜過往的積累,長期堅守核心價值觀不動搖,堅持自我批判不動搖,不走樣。唯如此,才能在日趨動蕩的全球市場艱難前行,巋然不倒。