傳媒企業喜歡將體現出增長態勢的報表，交到客戶、廣告商、投資者手中。如果無法通過業務增長，那就通過收購來實現“規模效應”。問題是，不管是業務的增長還是市場份額的增長，并由此帶來的賬面數字的增長，都是需要成本的。根據收益比分析，這些購并在協同效應、企業文化、業務精細方面沒有實現真正的融合提升。傳媒大亨們熱衷這些套路，把更多精力放在了資本運作上而非業務本身上，并且樂在其中、洋洋得意，自以為有著卓越的傳媒運營才能，目光遠大，殊不知，其效果不亞于飲鴆止渴。

　　總有些行業被外界套上迷人的光環，也總是有些內行會戳穿皇帝的新衣。

　　早在八年前，兩位來自斯坦福大學的管理學教授杰弗瑞·菲佛和羅伯特·薩頓，就合作炮轟了那些被企業領導者奉若經典的管理理念，像什么工作應該和生活隔絕開、最佳的組織擁有最出色的員工、經濟獎勵能推動組織績效、企業戰略決定命運等。兩位教授認為，這根本是胡扯！（杰佛瑞·菲佛早前還專門寫過一本《你所知道的管理都是胡扯》）在《管理的真相》中，他們試圖正本清源，區分管理學中的事實與傳言。

　　隔了一年，有人前赴后繼。馬修·斯圖爾德，這個擁有作家、企業老板多重身份，不按常理出牌的聰明人，寫了一本《管理咨詢的神話》。毫無懸念，這次輪到管理咨詢業了。作者用罕見、犀利又幽默的方式，無情拆穿了管理咨詢顧問常用的詭計和花招。其中，書里有幾個論點是這么說的：管理咨詢師的必殺技或許就是 “即興發揮”；管理學術界相互嘲諷與抄襲成為常態；咨詢公司間惡意競爭與傾軋，內部異常混亂；衣著光鮮的咨詢師們對利益的追逐近乎癲狂！

　　其實遠不僅這些。從管理到咨詢，到之后的亨利·明茨伯格《管理者而非MBA》批判MBA教育弊端，到申音在《商業的常識》中反思“為何普世商業價值在中國行不通”，再到謝文的《為什么中國沒出Facebook》總結中國IT業發展得與失，陳長文與羅智強合著的《法律人，你為什么不爭氣？》向法律行業發出詰難，當然還有史蒂芬·列維特與史蒂芬·都伯納才氣橫溢的《魔鬼經濟學》與《超魔鬼經濟學》，揭示了隱藏在表象之下的真實世界……類似的著述總是讓人提氣解悶。說實話，有時候，比起“是什么以及為什么如此”來，“是這樣而實際上并不是這樣”更顯得有趣和具吸引力。

　　《被詛咒的巨頭》也是這么一本書。表面看，作者是在討論“傳媒大亨們為什么會走上窮途末路”，事實上本書旨在“揭穿媒體業普遍流行的神話”。神話，也可以稱作“迷思”，它們包括：緩解報紙等紙質媒體消亡速度的有效方法，就是投向全媒體，借助規模效應和協同效應，轉型為綜合信息服務商；投資者應把寶押在最有可能爆出下一個大熱門的傳媒類系列產品上；媒體形式不管怎么變，“內容為王”法則不可撼動；在傳媒領域內，寡頭（巨頭）們推動的同業并購和混業并購，創造了更大商業價值，即1+1>2；媒體業涉及創意人才和藝術產品的管理，因此不該用傳統的戰略、財務或管理標準來衡量等等。

　　這些觀點（或稱為“共識”）之所以長期存在，并被廣泛接受，是因為聽起來都有一定的道理，而且還有助于保護一個根深蒂固的團體的利益。就拿并購來說，傳媒企業喜歡將體現出增長態勢的報表，交到客戶、廣告商、投資者的手中。如果無法通過業務增長，那就通過收購來實現“規模效應”。《被詛咒的巨頭》通過列舉TA&T和康卡斯特、美國在線與時代華納、維亞康姆和哥倫比亞廣播公司、維旺迪和環球等幾起著名的并購大案例，來論證“增長并不總是好消息”。因為，不管是業務的增長還是市場份額的增長，并由此帶來的賬面數字的增長，都是需要成本的。根據收益比分析，只要在協同效應、企業文化、業務精細方面沒有實現真正的融合提升，所謂的并購或跨界、混業經營、全球化戰略總是很容易引等來投資者的追捧——正如該書所批評的，傳媒大亨們熱衷這些套路，他們把更多精力放在資本運作而非業務本身上，并且樂在其中、洋洋得意，自以為有著卓越的傳媒運營才能，目光遠大，殊不知，其效果不亞于飲鴆止渴。《被詛咒的巨頭》的分析將證明：多數傳媒公司的高收益多半是因為采用了更加平淡無奇，但遠為有效的手段，例如抬高價格，使用低成本的生產技術，以及采用合作策略將產能合理化之類。

　　《被詛咒的巨頭》的三位作者——喬納森·A·尼是美國資歷頗豐的投資銀行家，也是哥倫比亞商學院傳媒研究方向的副教授和負責人，著有《意外的投資銀行家》；布魯斯·C·格林沃爾德是哥倫比亞商學院經濟學教授；艾娃·希芙，則是咨詢公司昆騰傳媒（Quantum Media）的創始人和負責人。三人的簡歷“暴露”了他們的研究方法論（分析問題的路徑）。

　　就如他們在書中所說：“有一樣東西可以為我們的說法提供確鑿的支持。本書極力關注這樁鐵證，媒體巨頭和他們的鼓吹者卻對它們如避瘟疫：那就是數據。”經濟學家們用經濟數據、財務報表來分析公司業績從而審視公司經營者的能力。分析表明，媒體公司的經濟收益一直大大低于股市的整體業績。為此，包括新聞集團、時代華納、泰德·特納（CNN美國有線電視新聞網的創始人）的特納通訊集團等傳媒巨頭沒少挨批評。

　　由于非新聞科班出身，自然少了傳媒人的理論束縛和認知局限。在三位作者眼里， “內容為王”、新聞理想不要緊（也不關心），關鍵在于經濟參數怎么樣？是不是一門好生意？市場表現如何？正因為如此，他們以經濟學人獨有的理性、審慎、嚴謹，逐一批駁了傳媒業向來認同并引以為傲的競爭優勢，如財力雄厚、品牌價值、人才資源、先行者等，提出這些都是“冒牌競爭優勢”，不值一提。其實真正有價值的“正牌競爭優勢”無外乎規模、客戶吸引力、成本控制和政府保護。尤其是后者，不僅包括那些官方授權給予特定周期的經營壟斷權，也可反映為消費者保護法規，它通常會有效鞏固甚至加強現有市場領袖的競爭優勢。至于其他三項，書中不時拿邁克爾·布隆伯格創辦的彭博社為例。它和新聞集團在三位作者們心中的評價，可謂一天一地。

　　除駁斥一些在傳媒圈流傳已久、頗富誘惑力的說辭外，本書最大的“觀念顛覆”莫過于對“內容為王”和“擁抱互聯網”給予了否定。作者將媒體分為以創意內容為核心原材料的消費類媒體，以及更偏向數據的商業和專業性媒體，指出前者過度依賴于優秀人才的特質，然而優秀的模式是不可為繼的，其業務是“離散”型的內容業務；后者的“連續”型內容所占比例高得多，所需要的是獨特的信息生產和供給模式，而不是哪一個、哪一批人才及其生產的個別優秀產品。書中第六章還具體就電影、音樂、圖書三類傳媒產品的市場特性開展分析，指出能夠獲得更大利潤的傳媒企業并非首先注重內容，而是設法讓企業經營模式符合行業規律。如果還不好理解，就拿我們每天在看的當地都市報來說，它就屬于“連續”型內容生產，讀者并不太注重上面有多少“錦上添花”、“耳目一新”的內容，需要的則是一些“必備”的生活信息。

　　還有一個是“擁抱互聯網”。鑒于本書英文版初版于2009年，如以當下的眼光來看，這個“互聯網”還應算上移動互聯網、APP等新媒體。針對不少傳媒企業眾口一詞的信息化浪潮勢不可擋，要實現傳統媒體和新媒體的融合；老牌公司的競爭優勢可以向新生的媒介轉移；互聯網會讓傳媒企業能比過去高得多的盈利水平來從事原有業務等論點，三位認為，有些內在邏輯經不起推敲。理由是，相較于傳統媒體，互聯網以UGC（用戶生產內容）為特征，寡頭公司制造的內容則要少得多，規模優勢不明顯；另外，像報紙還不得不面臨這樣的尷尬：它們開發的網絡產品，跟紙質版所面向的客戶是同一群人，兩者都很難爭取到新的客戶群體。幸好，本書寫作之際，新聞集團尚未創辦第一份基于iPad的電子報紙《The Daily》，要不然又得遭作者們一頓譏諷了。值得一提的是，在談到新舊媒體融合趨勢時，作者們并未一竿子打死，他們有一個趨勢判斷，即全國以及國際新聞內容能更好地在互聯網上展示并銷售，而地區報道的主導權將重歸地方報紙。

　　回到書名“被詛咒的巨頭”——“巨頭”當然是指那些綜合型傳媒集團，如新聞集團、維亞康姆、迪斯尼、時代華納等；而“詛咒”則指在錯誤的戰略思維和荒謬的競爭優勢判斷指導下，這些傳媒業巨頭不斷做出的愚蠢選擇。盡管在書的最后，三位作者為如何“決勝未來”、“終結詛咒”給出了六項原則，如敢于夢想、保持本地化和針對性、效率是金等，但相比對傳媒業常識的反叛，這些不過是泛泛之談，且略顯平庸。

　　拋開這些，這本書閱讀的價值在于讓我們重啟反思：我們在多大程度上了解我們以為了解的傳媒業？