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作者：陳斯文
出版社：浙江大學出版社 |
施耐德電氣中國的北京總部在北京望京科技園,從10年前開始,科技部和北京市政府開始整體規劃,試圖將這里打造成全球頂級電子公司在中國的總部基地。那天黃昏,夕陽西下之際,我做完調研,與朱海同車離開,他告訴我,施耐德電氣于2009年遷入現在的大樓,此樓原來的業主是曾經輝煌一時、如今黯然離去的加拿大北電網絡。在施耐德電氣大樓的周邊,我看到了摩托羅拉、索尼愛立信、三星電子、阿爾卡特朗訊……在中國市場,它們有的曾如日中天,而今卻在生死線上掙扎,有的由弱而強,成為了中國經濟成長的獲益者。
“我每天好像都在看一出大戲�！敝旌ξ艺f。他是看戲的人,當然更是演戲的人。
1987年,施耐德電氣在中國創建第一家合資工廠,將微型斷路器帶入中國,結束了“刀閘”時代,成為中國進入安全用電時代的里程碑。
與那些生產家用消費品的跨國企業不同,這是一家低調的公司,過去的這些年里,施耐德電氣以精密制造和專業服務的能力,像一個并不顯眼、卻不可或缺的零部件一樣,嵌入到了龐大的“中國制造”的產業鏈條之中。如今，中國已經成為僅次于美國的第二大市場。還有一個值得記錄的細節是,如今的施耐德電氣全球總裁兼首席執行官JeanPascal
Tricoire正是因為在中國任職期間表現優異而得以升遷,他是一位能嫻熟地使用中文對話的“中國通”,還有一個非常中國的名字——趙國華。而現任中國區總裁朱海則是施耐德電氣在中國本土市場培養起來的高級職業經理人,這種組合,在世界500強之中都是極為難得的。
關注施耐德電氣,從一開始,我們就把它放在了“跨國公司與中國成長”這個話語環境之中。
研究中國當代商業史,跨國企業始終是一個不能繞開的群體。在中國的市場上,正是國有公司、民營公司與外資公司的相互競爭、博弈,構成了中國商業發展30多年間最壯麗的圖景。
當跨國企業進入中國市場之初,似乎全世界都認為它們將憑借技術和管理上優勢,在這個世界上人口最多的國家賺得盆滿缽滿,在與中國企業的競爭中大獲全勝。然而,這種美好的想法在日后被證明是“過于樂觀”。前《華爾街日報》記者麥建陸(James
McGregor)在《十億消費者》一書中寫道：“我看到,眾多的西方管理者充滿信心、飄飄然地來到中國,結果卻被他們的中國競爭對手、中國政府或中國合作伙伴碾倒,要么就是陷入不切實際的預期、急躁和缺乏常識中去�！笨鐕镜南冗M管理經驗,需要進行本土化的改造,方能在中國市場上取得“1+1>2”的效果。這可能是很多跨國企業在中國折戟沉沙、遭遇慘敗后得出的慘烈教訓,也是為數不多取得成功的跨國企業參悟到的一條經驗。
從書中記敘可看出,施耐德電氣進入中國市場分成三個階段。第一個階段是“投石問路”,通過合資工廠的方式,初步了解中國市場。第二個階段是“摸著石頭過河”,在此階段,開始有規模地在不同地域、以不同形式跟眾多伙伴展開并購合作。第三個階段則是現在,施耐德電氣可以游刃有余地采取合適的方式開展在華業務。以此漸進的方式,企業規避了各種風險,顯示出務實的戰略觀和執行力。
在我所接觸的跨國公司中,施耐德電氣也許是本土化改造最為徹底和成功的企業之一。對此,趙國華曾總結了四條：第一,施耐德電氣重視和當地伙伴的合作關系。我們做任何業務,一定會和當地合作伙伴進行,這些合作伙伴會把科技融合成為解決方案。第二,我們非常信任本土人才,施耐德電氣中國區總裁是中國人,財務負責人也是中國人,整個團隊的思維都是中國式,他們有很多的權力自行決策。第三,中國團隊也有全球決策能力,我們召開全球性會議時,一定會有中國團隊在場,參與決策。第四,擁有一支當地的研發團隊非常重要,因為他們最明白當地的需求,研發的產品和解決方案可以很快地推向市場。
正因為有如此透徹的本土化理念,使得這家公司擺脫了“水土不服”的常見病。2006年,施耐德電氣與浙江溫州的德力西集團等額出資成立“德力西電氣有限公司”。這宗交易案從一開始就引起了很多的不安,而最終卻在雙方的妥協與合作之下,順利地完成了磨合。這是跨國公司與中國民營企業在資本并購中非常罕見的成功案例,本書對此進行了細致、生動的描述,日后將可能成為各家商學院的常用案例。在2012年的春夏之交,施耐德電氣以戰略投資人的身份被動地卷入了國內最大照明企業雷士照明控股有限公司的股東糾紛事件,這則是另外一個值得跟蹤觀察的新型案例。
施耐德電氣在產業轉型上的經驗,是本書的又一個亮點。
1993年,路易斯?郭士納在陷入重大危機的IBM推動變革,徹底摧毀舊有生產模式,調整結構,挖掘服務在制造業中的價值。從此之后,制造型企業向服務型企業的轉身幾乎是全球企業界的一個革命性課題。在施耐德電氣調研時,我非常震撼地看到了這種轉型的價值和能量,這家企業顯然已不再是一家生產低壓電器、插座或斷路器的制造型工廠,它提供的商品是“服務”、是“應用軟件”、是“一攬子解決方案”,它的高成長性建立在“全球能效管理專家”這個新的定位之上。本書的第六章、第七章、第十章和第十一章詳盡地記敘了這一轉型的所有理念和方法論,這是精華所在。
本書是藍獅子財經出版中心第一次以世界500強中的跨國公司為對象,進行的專題案例創作。在過去的7年里,我們完成了萬科、阿里巴巴、華為、聯想、TCL、綠地、吉利等40多家中國本土企業的案例研究,而此次的調研,讓我們得以從一個更廣闊的視野來觀察一家跨國企業在中國的25年成長經驗。
我要感謝施耐德電氣和朱海先生的信托。
同時,我要感謝本書作者陳斯文,以及創作顧問、知名財經作家鄭作時的工作。他們對施耐德電氣的描述顯示出了極好的商業洞察,從而使本書顯示出不一樣的分量。隨著中國經濟的向前發展,我們能夠更加理性、更加開放地看待跨國企業。某種程度上,這也決定了我們所能達到的高度。
“中國是世界上最復雜的市場,中國人看問題的方法也與西方不同。如果在中國成功的話,很大程度上也可以在全球取得成功。”趙國華如是說。25年,施耐德電氣的中國故事,正可以為這段話做一注腳。
（財經作家、藍獅子出版人）