《世界最賺錢零售店的經營課》一書的作者大久保恒夫擁有豐富的零售業實際從業經驗，也曾長期開展零售業經營咨詢工作。大久保恒夫1979年進入日本零售業巨頭伊藤洋華堂工作，曾負責該公司經營策略經營開發部，受命推動伊藤洋華堂的結構改革；1990年成立銷售科學株式會社，從事零售業經營咨詢、軟件開發等工作，期間指導過無印良品的經營改革并取得成功。而后，他先后擔任日本九州大型綜合藥店Drug Eleven總經理、成城石井總經理、7-11&i food食品部經理等零售企業要職。

    這本書的內容說起來實際上很簡單。大久保恒夫并不準備兜售任何營銷、零售新概念，也不包裝任何獨家秘訣式的噱頭。書中匯集的，大久保恒夫數十年來零售業從業及通過經營咨詢工作所積累的寶貴經驗，都是干貨。而這些經驗，相信時常閱讀商業案例書籍、財經報刊的讀者，特別是對于零售業企業中高級管理人員，肯定都曾通過他人的敘述或相關案例而有所耳聞——但真正能注重應用這些經驗，還能用好的就不那么普遍了。

    全書開篇即直面“銷售停滯時代”這樣一個極其不利的外部環境因素。大久保恒夫在書中談到的是日本零售業企業面臨的外部環境，這種情況在中國內地反映也同樣突出。對于國內的實體零售業企業而言，網絡購物、電商的沖擊很強，分流了大量的顧客購買；而前景不明的宏觀經濟形勢，則影響了消費信心。各地掀起的激越城市化浪潮，建起了越來越多的商業綜合體，雖然為零售業企業購置、租用更佳的銷售場所提供了便利，但卻帶來了更激烈的、常常陷入無序的競爭。

    零售業企業為激活顧客購買所常祭出的一招，就是拼命打折。不惟日本企業，我國內地的零售業企業如今也進入常態化的低折扣競爭時期。這種做法顯然會惡化零售業企業與供貨商的利益關系，更大弊端在于將陷入無底線可固守的惡性價格戰，讓企業苦心經營的品牌形象受到破壞，并讓企業的營收和利潤大打折扣。這種情況下，一些企業還會扣減人工費，造成優秀的零售員工乃至團隊的流失。

    大久保恒夫認為，零售業企業應當改變單純依賴低價競爭保住營收額的做法，用心挑選質量優良、做工講究的商品，滿足顧客多個層次的需求。在他看來，企業不能為了削減成本，而簡單化的降低人工費指出，而應反過來，提高人工費支出所能獲得效益：第一，通過應用多方位經銷發，實現最有效的“收銀作業”的人工費。比如，在銷售高峰期，抽出一部分銷售人員承擔部分收銀工作，加快收銀結算速度，避免顧客過長時間等待。第二，在“上貨作業”中，根據確定的上貨規范實現有效作業。第三，鼓勵員工多想辦法，通過采取直接與生產廠家交易、配套進貨、科學配置進貨頻率等方式，降低進貨價格，也一并降低人工費支出所面臨的成本壓力。

    要保證一定時間表內的基本銷售額，企業都寄望于“忠實顧客”，這就是零售業企業出臺會員制顧客優待政策的原因。大久保恒夫卻提醒指出，會員制對于拉動銷售的確能發揮一定作用，但不可高估這類做法所能取得的成效。在他看來，如果企業能夠提升零售人員的服務態度，從情感因素上做文章，才能真正留住或新培育所謂的“忠實顧客”。他在《世界最賺錢零售店的經營課》書中第二章總結了提高銷售額的5種操作方法，包括實現黃金貨位銷售、擴大門臉數量、堆積擺放促銷商品以顯示貨源充足、有效布置店頭促銷廣告、重視接待顧客等。

    為了提高銷售利潤，零售業企業通常還設法推出品類齊全的自營產品。自營產品不進入網購銷售渠道，具有一定的獨特性，確實會吸引部分消費者的嘗試購買，但也存在嚴重積壓的風險。大久保恒夫認為，推出自營產品有賴于精確的規劃、策劃，以及高效的銷售執行，必須在較短的時間內完成銷售，避免因積壓而打折降價銷售及由此帶來的企業品牌受損。而要達成這個目標，企業需要培養獨創產品開發、管理與銷售的人才體系，而不能寄望于投機。

    “執行力”這個名詞，在企業界已經被說濫了。沒有企業不期望員工提高執行力和績效的，但很顯然的是，單單通過灌輸要求和標準，不可能達成這方面目標。大久保恒夫整合分析伊藤洋華堂、7-11、優衣庫等日本零售企業的成功經驗后指出，企業經營者需要在銷售現場發出執行內容，并就地貫徹落實；反之，那種熱衷于在企業總部制定大而無當銷售規劃、策劃的做法，只能讓銷售一線陷入執行混亂。

    零售企業需要時時關注銷售動態，通過數據考評和管理店鋪、員工成為一種通行做法，也被視為最為公平的考核方式。大久保恒夫在書中第5章中批評了這種認識，認為用數據考評銷售業績存在太多問題，最直觀的就是誘使銷售部門犧牲利潤降低價格銷售商品的傾向；還會造成忽視經費使用，忽略產品開發及設計、定價等諸環節問題，破壞銷售團隊團結協作關系等問題。零售業企業銷售額的70%-80%是從固定顧客那里獲得的，因而有必要將對店鋪、員工的關鍵考評指標確定為，是否增加了固定顧客，以及為此做了哪些工作。