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    1. 贏在創(chuàng)新,且慢高唱
      2012-12-26   作者:楊吉  來源:經(jīng)濟參考網(wǎng)
       
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          這些年,從中央到地方,從企業(yè)到學校,從廟堂到民間、從組織到個人,大家都在談創(chuàng)新,而且竟都能說上個幾句。眼下狀況,似乎不談創(chuàng)新就了落后分子,當然,人云亦云多了,創(chuàng)新話題就變得老生常談、創(chuàng)意全無。不過,有一點需要分清,談論創(chuàng)新和實現(xiàn)創(chuàng)新是兩個不同的概念,務虛的同時更要務實,無論是對政府、企業(yè),還是對社團、組織,切實驅(qū)動和駕馭創(chuàng)新才是上策,它是煥發(fā)活力、追究卓越的根本。
          然而,道理人皆知,知易卻行難。實際情況是,一方面關(guān)于創(chuàng)新管理的書籍層出不窮、汗牛充棟;另一方面組織個人在實現(xiàn)創(chuàng)新力至生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換上舉手無措、毫無章法。換言之,創(chuàng)新方法論的不足導致創(chuàng)新實踐力的低效,是當前不爭的事實。問題究竟出在哪里?
          在最新出版的《贏在創(chuàng)新:菲利普·科特勒營銷管理再造》一書中,兩位在市場營銷、管理創(chuàng)新領(lǐng)域享譽世界的大師——菲利普·科特勒和費南多·德里亞斯迪貝斯,他們首先提出阻礙企業(yè)創(chuàng)新的七大“絆腳石”。第一,對創(chuàng)新的誤解。簡單講,就是誤把石破天驚的發(fā)明才視為創(chuàng)新,對一點一絲的改善卻視而不見。要知道,隨時時間的推移,緩慢的或漸進的創(chuàng)新最終會產(chǎn)生激進創(chuàng)新,這點顯而易見。以汽車行業(yè)為例,在過去的十年中,工程師的目標不是要設(shè)計標新立異的汽車。幾乎所有的創(chuàng)新都是漸進的,針對的是特定部件和性能方面,例如最可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器等等。誰敢說它們不是創(chuàng)新?第二,沒人來真正對創(chuàng)新負責。很多企業(yè)以為創(chuàng)新是研發(fā)部門的事情,但在兩位大師看來,創(chuàng)新是一種自上而下的主動管理,最終包括各個部門。第三,混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造。對此,現(xiàn)代營銷學奠基人之一的西奧多·萊維特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇題為《從創(chuàng)意到創(chuàng)新》的文章中,鮮明地指出:創(chuàng)造、創(chuàng)意、想法或新技術(shù)若得不到有效管理,最終是不可能取得成功的。換言之,企業(yè)需要創(chuàng)造性的人才,但更要懂得創(chuàng)新管理的人才。
          余下四個,均用了“缺乏”來統(tǒng)稱:缺乏框架、缺乏控制、缺乏協(xié)調(diào)和缺乏客戶關(guān)注。缺乏框架說的是,由于作為一門管理科學的創(chuàng)新尚處于起步發(fā)展階段,在采用什么程序、什么工具以及要建設(shè)怎樣的框架模型上,沒有達成廣泛共識。缺乏控制,即利用什么方法或指標來監(jiān)控創(chuàng)新。缺乏協(xié)調(diào),不管是縱向還是橫向,它要探討的是如何在企業(yè)內(nèi)部營造暢通無阻、認知一致的創(chuàng)新氛圍。缺乏客戶關(guān)注,很多時候不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新,創(chuàng)新必須接地氣,要滿足為客戶帶來更多價值的功能訴求。所以,這意味著創(chuàng)新者必須關(guān)注對客戶的當前行為進行觀察,對其生活方式進行思考,想想能為他們實實在在地做些什么。總之,在回答企業(yè)為什么說說一套、做做又一套,老是創(chuàng)新不起來(或創(chuàng)新不足)的問題上,科特勒和德里亞斯迪貝斯有很清晰地認識,其結(jié)論深刻而富有見地:創(chuàng)新需要與創(chuàng)新能力之間存在鴻溝。
          不過,意見雖然中肯,但這樣的表述仍然不具備操作性。就像該書的標題“贏在創(chuàng)新”,像極了口號,沒有實質(zhì)內(nèi)容可言,老實講,一點新意都沒有。至此,人們不禁擔心,什么是科特勒和德里亞斯迪貝斯的智識貢獻?他們對企業(yè)創(chuàng)新管理會有何獨到高見?
          兩位作者認為,創(chuàng)新過程的階段或時期無法預先確定,只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進行互動的結(jié)果,因而無需呆板的遵循某一過程,而有必要根據(jù)商業(yè)創(chuàng)新實踐的實際需要,以角色(人)為中心來重新設(shè)計創(chuàng)新模型。書中提出了“A-F創(chuàng)新模型”,由發(fā)起者(Activators)、搜索者(Browsers)、創(chuàng)造者(Creators)、發(fā)展者(Developers)、執(zhí)行者(Executors)和推動者(Facilitators)等角色的相互作用形成創(chuàng)新過程(機制)。它的提出,有兩個意義。第一,前面提到過,創(chuàng)新管理缺乏基本的理論模型,這就好比營銷學領(lǐng)域,在當時4P、4C等經(jīng)典理論尚未出現(xiàn)時,人們根本弄不清市場營銷該如何有序、系統(tǒng)地展開,同理,創(chuàng)新管理不等于創(chuàng)意更不等于靈光一現(xiàn),作為一門管理學科,它必然是得有其方法論和知識框架的。第二,模型不是憑空臆造的產(chǎn)物,而是對眾多創(chuàng)新型公司或在創(chuàng)新付出上獲得良好回報的公司進行分析后得出的,也就是說,它是經(jīng)過實踐之檢驗的。而這些公司鼎鼎大名,包括有蘋果、谷歌、Netflix、3M、寶潔、通用電氣、寶馬、星巴克、微軟、樂購、皇家荷蘭殼牌、沃爾瑪、埃克森·美孚、宜家、愛立信、IBM、豐田、西南航空……
          縱觀其他談論商業(yè)創(chuàng)新的圖書,其所切入的論述角度大體采用階段-關(guān)卡方法,將創(chuàng)新切分為創(chuàng)意篩選、概念開發(fā)和測試、營銷戰(zhàn)略制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試和產(chǎn)業(yè)化等過程。這種做法雖然有利于那些希望把組織轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新組織的人員了解商業(yè)創(chuàng)新及相關(guān)商業(yè)模式,卻很難真正運用到實踐。原因無他,主要在于各階段(關(guān)卡)往往交錯,并不按既定順序逐次出現(xiàn),倘若按部就班則難免緣木求魚。而《贏在創(chuàng)新》則不同,更多是從“角色”出發(fā),即設(shè)計、驅(qū)動、完成創(chuàng)新的人或團隊的角度來重新審視創(chuàng)新過程——在這個意義上,“菲利普·科特勒的營銷管理再造”,再造的是現(xiàn)今越來越流于表面、越來越庸俗化的創(chuàng)新理念。
          回到創(chuàng)新A-F模型,這是全書的重點,占了主要篇幅。書中,針對從A到F的各個角色,兩位作者分別在職位描述、功能價值、使命責任、方法策略等方面給予了細致地闡述。例如,“發(fā)起者”是在組織內(nèi)部推出創(chuàng)新過程的人員或機制。要確定其對創(chuàng)新過程的成效起到重要作用,往往取決于三個條件:創(chuàng)新框架、創(chuàng)新準則和創(chuàng)新檢查單;“搜索者”是為“發(fā)起者”提出的雛形狀態(tài)的想法、創(chuàng)意提供論證的角色,需要搜集資料來幫助、啟發(fā)、激勵創(chuàng)新。這不是簡單的信息收集,而是將觀念和想法納入到商業(yè)趨勢范疇內(nèi),進行技術(shù)和商業(yè)等多維度的預測檢驗。在互聯(lián)網(wǎng)時代下,“搜索者”可以積極借助社會化媒體等互聯(lián)網(wǎng)信息平臺、人種學調(diào)查研究、地理定位三類工具,提高搜集和驗證工作的實效;“創(chuàng)造者”要對整個創(chuàng)新過程提出想法,以讓創(chuàng)新、創(chuàng)意概念變得更為具體清晰。作者提出,在企業(yè)中可積極采用創(chuàng)造性思維的多種工作方式,促使更多“創(chuàng)造者”涌現(xiàn)出來;“發(fā)展者”其職責是將想法變成具體實物、將創(chuàng)新創(chuàng)意與用戶需求進行有效對接。事實上,企業(yè)不僅需要設(shè)立這類角色,而且更應從制度、程序、資源上支持其更好的開展測試等工作;接下來,還有讓創(chuàng)新產(chǎn)生實際和有效轉(zhuǎn)變的角色“執(zhí)行者”、確保創(chuàng)新過程有效實施的“推動者”,其作用即是讓創(chuàng)新接受企業(yè)能力、可操作性、可擔負財力等幾個環(huán)節(jié)的檢驗。
          不難發(fā)現(xiàn),以上六個角色,并非按照流程、階段各自為政地開展工作,而是以創(chuàng)新想法的提出為起點,創(chuàng)新戰(zhàn)略的貫徹實施為終點,進行廣泛的群體協(xié)作和部門協(xié)調(diào),在資源、任務、時間等要素分配上都需保持靈活性。另一方面,還是那句老調(diào)重彈,啟動企業(yè)創(chuàng)新管理必須上下同心、內(nèi)外兼修,要將創(chuàng)新的基因嵌入企業(yè)文化里和每一個公司人血液中。也就是說,對于那些一般性恐懼、害怕犯錯、害怕指責、最后期限和壓力、過度的內(nèi)部競爭、缺少方法和過程等阻礙創(chuàng)新的屏障,應經(jīng)常性地予以檢查、排除。一言以蔽之,贏在創(chuàng)新,且慢高唱;不如沉思,想想咋辦。

       

       

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