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作 者：金伯揚
出版社：中國經濟出版社 |
從中國制造到中國創造，距離有多遠？
有人說，很簡單，從中國制造到中國創造，無非就是一個品牌和一個LOGO的距離。以前是給別人代工生產，現在貼上自己的品牌；以前做出口生意，現在做國內市場，產品還是自己的，質量同樣也是符合國際標準，市場也將會是自己的。
如果你是OEM工廠的老板，如果你是這個思路，那提醒你一句：你最好斷了做品牌的念頭，如果你不信，那你的品牌之路，注定是死亡之路。
我們接觸到的很多做過品牌轉型的工廠老板，他們都有一個切膚之痛：從中國制造到中國創造，其間的距離，是生與死的距離。
他們中的大部分是燒了大把的錢后折戈而返，品牌之路成為心中永遠的痛，轉型成功者寥寥無幾。
代工工廠面臨的形勢非常嚴峻，有一句話也許你不認同，但是現實狀況就是這么殘酷
對絕大多數工廠而言，面臨著一個兩難選擇：轉型是找死，不轉型是等死。
有很多工廠死在了等待的路上。從2011年開始，媒體不斷報道的多地企業的倒閉潮，大部分就是傳統的工廠企業。我們沒有去考證那些報道，也不想列舉相關的數字。不過，從珠江三角洲的工廠生存現狀來看，就知道媒體的報道并非空穴來風。制造業集群區域的工廠關門倒閉的案例，遠遠比媒體報道的悲壯，也更加讓人沮喪。
命運的轉折開始于2008年，金融風暴席卷全球，中國的出口型工廠是最直接的連帶震動者。有一個老板比喻工廠是“受擠壓的夾心層”，上游原材料大幅上漲，下游國外品牌的消費市場受到金融風暴的沖擊影響到消費市場。而面對消費者，產品的價格又不能隨便提高，國外品牌商的首要策略就是壓低OEM工廠的出廠價。來自上下游的同時擠壓，讓工廠喘不過氣來。
屋漏偏逢連夜雨，人民幣持續升值，能源、勞動力成本一漲再漲，中國代工工廠的競爭優勢日趨下降。
趕訂單時代，是一個幸福的時代，即使用足了機器、用盡了人力，甚至需要找其他的工廠進行外包，工廠也做不完紛至沓來的國外訂單。收益上的繁榮景象和內心的幸福，很快就掩蓋了管理上的不足。大部分工廠老板絲毫不會懷疑“明天會更美好”
不斷擴充工廠規模，對工廠中最基礎的管理工作卻怠于多費心力。
在過去的10多年里，這種以低勞動力成本為優勢的代工模式的高速發展，成為中國經濟中最活躍的力量，帶動了中國經濟的高速發展，也讓世界認識到了“MADE IN
CHINA”。
然而，幸福是短暫的。當訂單的數量和價格均出現下滑的時候，工廠老板們才發現寒風來襲，不過，這時大家的感覺只是打個噴嚏而已，并沒有太在意。而接下來的氣溫直降，讓很多老板發現原來這是一場難以治愈的重感冒。變化沒有預兆，卻讓人無法抗拒，不少人措手不及，甚至有人束手無策。
在供不應求的時候，盡管實行的是粗放式、原生態的管理，可觀的利潤讓管理上的漏洞成為微不足道的小事。當市場出現逆轉，訂單數量銳減，價格不斷走低，招工成為難題
各種困境集中在一起時，工廠在管理上的先天不足便暴露無遺，直接后果就是利潤出現赤字，威脅到工廠的生存。
出口持續低迷，成本居高不下，傳統制造業承受著2008年金融風暴以來最大的經營壓力。很多企業采取收縮戰略以圖自保，通常的做法是：縮減生產規模、保留研發機構和行政辦公機構，等待形勢好轉。
OEM工廠面臨的問題，不是個別企業的問題，而是全球經濟一體化進程中所有以低勞動力成本為優勢、以代工為模式的企業所面臨的共性問題。中國制造業普遍面臨著成本上升的壓力，面臨著戰略轉型的緊迫性。
無論是被迫轉型，還是主動轉型，戰略轉型勢在必行。那么，怎么轉型？轉型到哪里去？轉型能夠成功嗎？任何一個工廠都回避不了這些問題，都將面對一個“陣痛”的轉型期。
思路決定出路。
有些企業害怕“陣痛”，或苦于找不到止痛的方法，于是，選擇了關閉工廠，徹底退出制造業。對大部分企業而言，這種做法不是戰略轉型，應該是失敗。
有些企業轉型為精細化的管理，向管理要效益，在生產流程、質量控制、技術創新等方面苦下內功。扎根在制造業的土地之上，通過精細化的基礎建設，最終實現規模化的發展之路。
有些企業將注意力向產業鏈的下游轉移，從單純的生產者，轉型為生產者、品牌擁有者以及市場運營者，在終端消費市場與對手一決高下，從中國制造轉型為中國創造。
工廠的品牌之路，是希望之路，同時也是風險之路。
很多工廠并沒有弄明白做品牌的規則，沒有研究做品牌的核心內容，而是匆忙抽調一批人馬，成立品牌部，將自有品牌快速撒向市場，其結果可想而知：快速上陣，旋即全軍覆沒。
因此，那些“摸著石頭過河”，最終轉型成功的企業，其經歷顯得難能可貴，其轉型的思路和路徑方顯得意義非凡。
本書以“親親我”作為案例，進行了兩個方面的探討和思考：工廠如何轉型做品牌、傳統企業如何轉型做電子商務，并且從戰略層面和操作層面進行了分析。
中國經濟的崛起，需要更多的中國創造屹立于世界市場，中國力量的提升，需要更多的中國品牌塑造商業價值和社會價值。但愿拙作能夠給您帶來一點啟示。（文章有刪改）