作者：（美）科里·帕特森 約瑟夫·格雷尼 羅恩·麥克米蘭 艾爾·史威茨勒　 出版社：機械工業出版社

作者：（美）科里·帕特森 約瑟夫·格雷尼 羅恩·麥克米蘭 艾爾·史威茨勒 出版：機械工業出版社

    前些日講課，提到人際溝通，嘩啦啦地開了一批書單，有《卡內基溝通與人際關系》、《談話的力量》、《說服你其實很簡單》、《溝通力》、《影響力》、《絕對成交》、《共鳴》、《說話的魅力》、《說話就是生產力》等，其中，還對科里?帕特森團隊的兩本書作了重點推薦——《關鍵對話》和《關鍵沖突》。
    在國內，這兩本書新近出版，但嚴格意義上講，它們都不算新了。《關鍵對話》首次問世是在2002年，《關鍵沖突》則是在2005年，兩本都是當年度《紐約時報》的暢銷書。尤其那本《關鍵對話》，更是高居《商業周刊》、亞馬遜等排行榜首位。將近十年后，這兩本書舊版新出，仍備受關注、為市場所追捧，足見其作為全球級暢銷書和必讀之經典，并非浪得虛名。
    一般而言，說到化解沖突、有效溝通，書本總是會給出如下建議：要學會傾聽、要心平靜氣、要理性對話，或者要輔以合適的情境、制造恰當的氛圍。但等等，萬一你遇到是這樣的情況呢——要結束一段感情；和總是冒犯你或喜歡提意見的同事交談；讓明顯有點耍無賴的朋友還錢；指出老板一些不對的做法；批評同事有點差勁的工作表現；和前妻（或前夫）討論孩子的撫養權或探視權問題；應對處于青春期的叛逆兒女；對我行我素的自私鄰居提出遵守公德；與供應商就價格進行談判……你會突然發現，書生遇到兵，有理說不清，有時候，要做到“有話好好說”都很難。面對僵持的局面、糟糕的進展，雙方要么爭執不休，互不相讓以戰勝對方為榮；要么選擇逃避，難道惹不起還躲不起嗎；當然，我也見過有些人干脆各說各的，牛頭不對馬嘴、南轅北轍幾萬里。試問，這樣的溝通稱得上高效嗎，或者，連進行下去的必要都沒有。
    然而這就是科里·帕特森團隊研究成果的高明之處。一如書名，他們把那種存在高風險、各方觀點差距明顯以及對立情緒激烈的討論稱為“關鍵對話”。相對于其他不傷和氣、無關重大利益、沒有巨大分歧的談話，“棘手”是關鍵對話的一個顯著特點。說白了，就是不好交流、沒得商量、愛咋咋地，因此，傳統書籍所傳授的溝通技巧，其展開對話的前提都已不在，所謂“皮之不存，毛將焉附”，人們自然也就無所適從了。在科里·帕特森團隊這里，他們提供的技巧是專門針對高難度談話的，好比“兵來將擋，水來土掩”，他們認為，解決關鍵對話問題，首要任務就是要緩和緊張矛盾、消除敵對情緒，而這只要掌握兩大原則。
    第一，就是要明確自己的對話目的，即我希望通過對話達到什么目的。這一點很重要。事實表明，在激烈情緒的影響下，人們往往會走向兩個極端：要么沉默不語，要么瘋狂發作。全然忘記了本來的對話目的是要和對方一起磋商問題，找到一條雙贏之路。“不難想象，偏離預定目標的對話怎么可能獲得令人滿意的結果呢？”科里·帕特森寫道。第二，就是在對話過程中始終注意維護安全感，即讓對方毫無心理壓力地和你展開溝通。這個原則涉及很多具體做法，也是《關鍵對話》一書重點討論的內容。例如書中提及的注意觀察、保證安全、控制想法、陳述觀點、了解動機等都屬于這一范疇。加上前面以關注自己真正目的的從“心”開始原則，七個方面構成了開展“關鍵對話”的系統策略。
    不過，對于這一類書，很多讀者抱有懷疑，主要擔心會不會“說則天下無敵，做就無能為力”。對此，科里?帕特森團隊倒也自信滿滿，他們寫道：“實際上，我們在本書介紹的對話技巧可以解決你能想到的任何問題。鑒于有些問題比較棘手，我們在此專門挑選了17個復雜的案例進行分析，看看遇到此類情況時你該怎么做。”正如我們看到的，在第10章中，被拿來分析的各類案例共有17個，包括性騷擾、極度敏感的配偶、說話不算話、順從權威、破壞信任感、無盡的借口、以下犯上（或目無上級行為）、麻煩而隱私的問題等。
    就像該書的副標題所寫，“高效能溝通營造無往不利的事業和人生”，在科里·帕特森等作者看來，關鍵對話有助于事業的成功、職業的發展，能改善我們的人際關系、社交網絡，此外，他們還提出一個更大膽的主張——提高免疫力，幫助抵御疾病，進而提升生活質量。不得不說，后者雖然超出了科里·帕特森等人的專業領域，但也不是沒根據的，事實上，它是近年來興起的積極心理學重點探討的課題。
    《關鍵對話》出版后第三年，科里·帕特森團隊再接再厲，又合作了這本《關鍵沖突》。從理論脈絡的連貫性而言，《關鍵沖突》應該算作《關鍵對話》的姊妹篇、續集。除了都是同樣要面對高風險行為、當事人高度情緒化的情境外，很多應用的原則也來自《關鍵對話》。所以，兩部“關鍵系”作品說它們是一脈相承的無可厚非。
    但即便如此，區別也是有的。關鍵對話是意見不同。當兩人或多人具有不同看法，又不知道如何消除分歧時，便會錯誤地發展沉默以對或暴力相向的結果，使得思想的自由交流被阻塞。換句話說，如果處理不當，不同意見加劇矛盾激化，從而導致錯誤的決定和充滿壓力的人際關系，最終造成災難性的后果。而關鍵沖突不同，它的特征是應對失望結果，后者包括未實現的承諾、未到達的期望以及各種錯誤行為。這種沖突包含著責任的體現，通常源自諸如此類的責問：“你為什么不按規定去做？”1982年1月13日，發生在華盛頓和弗吉尼亞交界處的一起空難便是這類沖突的典型個案。
    當時一架大型噴氣式客機墜毀，機上79名乘客只有5人幸運逃生。起初事故原因被定調為飛行員失誤，后來隨著進一步深入調查，發現原來是副駕駛員覺察到機翼上的冰柱，擔心會對飛行安全有重大隱患，但由于他不知道如何以既坦率又尊重的方式去面對機長，所以支支吾吾、含糊其辭地蒙混過去了，直至事故發生。就《關鍵沖突》的語境而言，這位副駕駛犯下的錯誤就是不知如何應對關鍵沖突，不知如何游刃有余地化解危機。
    “和某人面對面對抗（也可以改為‘對話’、‘協商’、‘交流’等），讓對方承擔起應負的責任。”這便是關鍵沖突的全部要義，而目標則與關鍵對話極為相似：問題得到順利解決和人際關系得以改善。
    在接下來的行動方案建議中，如果熟讀《關鍵對話》，那么對于《關鍵沖突》的體例編排和一些原則必然不會陌生。像一開始的“明確選擇”實際上跟《關鍵對話》中的“從心開始”一樣，談的是明確目標、保持理智。而之后的問題描述、靈活關注（主要是應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗）等歧視還是旨在“營造安全氛圍”。按照科里·帕特森的說法，只有讓對方放輕松，在心理上對你沒有戒備、敵意或是不信任，那么你提出的建議就多了一份被采納的可能，實現共贏也就多了一絲希望。
    好比是“花開兩朵，各表一枝”，《關鍵對話》和《關鍵沖突》同氣連枝，本質上都是為了化解人際交往中的分歧與隔閡，尋找一個更高位階的均衡點，力爭互贏。正如《高效能人士的七個習慣》的作者、著名商業思想家史蒂芬·柯維評論道：“書中革命性的觀點充分說明，我們可以把潛在的人際關系危機轉化為實現突破的機會。書中透露的觀點不僅能幫助我們解除人際關系的危機，還可以通過強化社會根基的方式來維護世界的和諧，這些根基正是我們的家庭、鄰里、社區和工作環境。”這段話不僅用來評價《關鍵沖突》，又何嘗不是獻給《關鍵對話》的？
    感謝科里·帕特森團隊所作的理論貢獻。這個團隊除科里·帕特森外，另外三人是約瑟夫·格雷尼、羅恩·麥克米蘭和艾爾·史威茨勒，都是出色的咨詢顧問和演講師。他們的通力合作在寫出“關鍵”系列之余，還著有《影響者》（國內譯本為《影響力2》）和《改變一切》，又都是優秀的作品，而且一如既往地暢銷。