Facebook正在商業世界激起誕生以來最大的喧囂，也給我們一個重新審視它的機會。　
    現在來看，Facebook的成功除了資本推動、潮流變遷等外部因素，尤其離不開創業者的能動性。　
    首先，目光長遠。扎克伯格從一開始就沒打算利用Facebook賺錢，為數不多的廣告也只是為了維持基本運營。短視的戰略規劃會將一家有潛質的創業公司推向早亡，而賺快錢的沖動則是最大的推手。　
    任何影響Facebook的純粹性的項目都不被允許，這是不可動搖的底線。但另一方面，扎克伯格不排斥廣告，他希望看到“廣告變成內容”，如果廣告有助于提供Facebook吸引力，那還有什么理由拒絕？可見，增加產品本身競爭力才是持久動力。　
    其次，突破自我，持續進化。Facebook瘋狂增長的事實本身就是證明，它從來不滿足于既有成績，而是渴望更大的空間和舞臺。在發展過程中，扎克伯格有多次機會可以賣掉Facebook，但他最終統統拒絕，理由很簡單，他還可以把Facebook做得更好，為什么讓給別人去做？　
    最后，專業的人做專業的事。Facebook奉行典型的“工程師文化”，工程師是一切工作的中心，在整個公司具有至關重要的地位，但這并不意味著其他人不重要。　
    謝麗爾·桑德伯格的加入為Facebook帶來了改變，建立了訂制廣告模式，打通盈利通道，從而保證工程師從容創新。研發人員、管理人員、銷售人員分工協作，密切配合，凸顯的則是“專業的人做專業的事”。當然，這一點并不是什么秘密，但并非所有公司都能做到，Facebook在這方面也走過彎路。這是公司管理的永恒命題。對于Facebook來說，也是突破自身局限性的必然選擇。　
    透過Facebook這面鏡子，反照出的還有中國的商業現實，以及身處其中的公司與個體。　
    “本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國的公民責任，并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。
    有這樣一個有趣的現象。每當一個新事物在他國興起，轉眼之間，它在中國被迅速“本土化”，并冠以“中國的eBay”、“中國的Google”、“中國的Amazon”等名號。然而，與此同時另一群人則不斷地追問：“為什么中國沒有蘋果?”“為什么中國出不了Facebook?”　　
    答案其實并不復雜。在熱衷模仿的創業者看來，“WTHZ”eBay“WTBZ”、Google、Amazon所代表的無非是一種可以拿來借用的商業模式，屬于經過證明的現成點子，很容易找到投資，在資本的推動下輕而易舉地重建一個類似公司。　
    然而，他們能像前者那樣茁壯成長嗎？未必，看一看團購網站的鬧劇就能明白這完全是兩碼事。當然，也有些公司并不比國外的對手活得差，比如百度。不過正如“橘生淮南”的那則寓言，奉行“不作惡”的Google遠走香港，可見根本問題不在百度。　
    至于“中國為什么出不了Facebook？”，其實中國有自己的Facebook，最接近的就是人人網，在外觀上、結構上的確與Facebook存在極多相似之處，但也正因此決定了出不了真正的Facebook。過分的模仿傷害了創新熱情。跟著別人走，注定永遠走不出別人的陰影。　
    本書寫作過程，得到吳比的支持與幫助，他為本書做了前言，并像以往一樣提出了許多寶貴的建議和差異化的視角，規避了可能的失誤，諸多原本意想不到之處也因此得以重現。
    然而，由于時間所限，盡管極力完善，書中所述未能盡全，并不可避免地存在疏漏與不足，還請讀者不吝指教。當然，本書旨在揭示Facebook的商業價值，而非要還原所有的細節與故事，盡管它們通常要比那些嚴肅正經的商業道理有趣許多，但那勢必需要大量的時間與精力。　
    郭亮對Facebook的關注由來已久，他非常善于發現和挖掘商業中的人性，在恩怨情仇中展現個體命運的悲歡離合，于商業波譎云詭中呈現人情世故與因緣際會。本書最后一部分正是得益于他的才能才如此詳盡而富有意味，它彌補了前文在人事紛紜上敘述的不足。
    誠然，書中所論無非出自一家之言，個人淺見，尚有諸多待定之處，也許隨著Facebook日后的發展，一切爭議終歸平息。但Facebook引發的對商業的思考卻不會煙消云散。
    對于中國商業而言，它不止提供了一種可以快速復制、模仿的商業模式，還揭示了推動商業變革與社會進步的創新力，以及這種創新力的來龍去脈，而這，恰恰是單純的復制與模仿所無法企及的。