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    1. 你能夠應對關鍵沖突嗎?
      2012-07-17   作者:鄭渝川  來源:經濟參考網
       
      【字號

      作者:(美)科里·帕特森 約瑟夫·格雷尼 羅恩·麥克米蘭 艾爾·史威茨勒
      出版:機械工業出版社

          你可能不陌生以下場景:
          你的上級獨斷專行,給公司業務帶來了很大損失,你覺得有必要向他(她)明確提出,但擔心公開反對他(她)的意見或當面討論會帶來打擊報復;
        公司不少管理規定,被你的同事置若罔聞,你很想提醒他們遵守制度,又不愿意成為大家眼中的怪胎。
        你的先生(太太)不肯跟你好好說話,當你提出某些需要他(她)參與承擔的事情時,他(她)要么說不必擔心,要么說你理解錯了,要么允諾完成卻從不付諸實際行動。
        你的下屬自認為工作成績一流,每次都爭著承攬加班或其他緊急工作事務,但實際上他(她)的績效十分糟糕,你覺得很難據實相告。又或者,你的下屬中有人是有名的刺頭,誰要跟他(她)指出問題,就會惹來一番大吼大叫,上級中還有人庇護他(她),你不知道怎么領導這樣的下屬。
        你的領導總是不顧實際情況給你安排過量的任務,你每次都得犧牲大量的個人時間才能完成,你曾嘗試委婉的表達不滿,被說成是缺乏團隊意識和上進心。
        ……
        這些場景都可以概括為“關鍵沖突”,即與對方展開的有關責任問題的面對面交流。如果你處理得當,不僅可以順利解決問題、厘清責任,而且還能獲得對方的好感,提升自己的人際關系及職場威信。問題就在于,很少有人能夠處理好上述問題。可以說,大部分家庭問題、團隊問題和組織問題的核心都在于,當事人缺乏面對關鍵沖突的能力。有些人試圖逃避問題或試圖先發制人,用粗暴對待粗暴,都只能激化事態,讓自己和組織(家庭)為此付出慘痛代價。
        應對關鍵沖突時,一個人剛開始幾秒的行為表現決定著后面的發展方向。換言之,如果你設定了錯誤的基調或狀態,后面就很難再扭轉形勢了。反過來,要正確應對關鍵沖突,應當克制自己的負面情緒,不要不假思索地認為自己完全正確,而應該把注意力放在事情的原委上。需要注意的是,許多人雖然聲稱自己對事不對人,但根本沒有去控制自己遇到問題時,將原因歸咎于對方的品質而不是行為本身,也就是說,遇到問題,首先判定對方是壞人,推導出壞人才會做壞事的結論,然后就要去“清算”壞人壞事。
        美國斯坦福大學組織行為研究專家科里·帕特森領銜所著的《關鍵沖突:如何把人際關系危機轉化為合作共贏》一書就此提出的建議是,我們要設法放慢節奏全面分析出現問題的原因,包括審視自我、外部條件、對方能力等情況,更為準確的洞悉事情原委。
        應對關鍵沖突,容易陷入的誤區包括:兜圈子(例如在交談中談論其他事,突然切入責任問題的有關事件,這只會被對方視為設下的圈套),打啞謎(旁敲側擊,意在削減可能引發的沖突的激烈程度,但同樣可能造成對方的誤讀),諉過他人(最常見的就是公司中層領導安排下屬加班時,說成是公司高層的安排),等等。這些做法無助于在關鍵沖突剛啟動時,建立起正確的討論氣氛;你應該做的是創造一個安全的開場,試探性向對方描述你的看法,明確提出疑問。在這一環節中,要特意避免讓對方感覺到歧視或主觀化的指控,設法形成彼此尊重,不要在問題現象上糾纏。
        進入到問題解決流程,你要做的,是幫助對方付諸行動。要讓對方改變錯誤做法乃至于立場,不能僅僅憑借所謂的個人魅力,也不宜過于強硬的強調權力,催促式的話語更是大忌。《關鍵沖突:如何把人際關系危機轉化為合作共贏》為此提出的建議是,正確發揮影響力,從(對方)自我、他人和外部環境三方面進行探索,找到更好的激勵他人行動的因素,比如,你可以提示應完成的事務當下的價值,也不妨探究對方延續現有做法的短期收益和長遠損失,幫助對方探索實現長期利益的路徑,找出對方行為的潛在受害者。如果對方的現有行為必須處罰,則應說明對方如果繼續這種做法可能出現的后果、保證處罰依據規章而非你個人的好惡而作出、堅持到底絕不猶豫。
        無論是職場環境,還是家庭環境中,許多人明明有能力履行一定的要求,卻因為種種原因放棄,因此要推動對方信守承諾?尚械霓k法是,幫助對方簡化問題,即對問題進行詳細分析并尋找多種解決方案,或找出對方掩飾或忽略的潛在問題,進而激勵對方形成更強的解決問題動機,制訂計劃,商定開展后續檢查的方案。

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