作者：（美）科里·帕特森 約瑟夫·格雷尼 羅恩·麥克米蘭 艾爾·史威茨勒 出版：機械工業出版社

    你可能不陌生以下場景：
    你的上級獨斷專行，給公司業務帶來了很大損失，你覺得有必要向他（她）明確提出，但擔心公開反對他（她）的意見或當面討論會帶來打擊報復；
　　公司不少管理規定，被你的同事置若罔聞，你很想提醒他們遵守制度，又不愿意成為大家眼中的怪胎。
　　你的先生（太太）不肯跟你好好說話，當你提出某些需要他（她）參與承擔的事情時，他（她）要么說不必擔心，要么說你理解錯了，要么允諾完成卻從不付諸實際行動。
　　你的下屬自認為工作成績一流，每次都爭著承攬加班或其他緊急工作事務，但實際上他（她）的績效十分糟糕，你覺得很難據實相告。又或者，你的下屬中有人是有名的刺頭，誰要跟他（她）指出問題，就會惹來一番大吼大叫，上級中還有人庇護他（她），你不知道怎么領導這樣的下屬。
　　你的領導總是不顧實際情況給你安排過量的任務，你每次都得犧牲大量的個人時間才能完成，你曾嘗試委婉的表達不滿，被說成是缺乏團隊意識和上進心。
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　　這些場景都可以概括為“關鍵沖突”，即與對方展開的有關責任問題的面對面交流。如果你處理得當，不僅可以順利解決問題、厘清責任，而且還能獲得對方的好感，提升自己的人際關系及職場威信。問題就在于，很少有人能夠處理好上述問題。可以說，大部分家庭問題、團隊問題和組織問題的核心都在于，當事人缺乏面對關鍵沖突的能力。有些人試圖逃避問題或試圖先發制人，用粗暴對待粗暴，都只能激化事態，讓自己和組織（家庭）為此付出慘痛代價。
　　應對關鍵沖突時，一個人剛開始幾秒的行為表現決定著后面的發展方向。換言之，如果你設定了錯誤的基調或狀態，后面就很難再扭轉形勢了。反過來，要正確應對關鍵沖突，應當克制自己的負面情緒，不要不假思索地認為自己完全正確，而應該把注意力放在事情的原委上。需要注意的是，許多人雖然聲稱自己對事不對人，但根本沒有去控制自己遇到問題時，將原因歸咎于對方的品質而不是行為本身，也就是說，遇到問題，首先判定對方是壞人，推導出壞人才會做壞事的結論，然后就要去“清算”壞人壞事。
　　美國斯坦福大學組織行為研究專家科里·帕特森領銜所著的《關鍵沖突：如何把人際關系危機轉化為合作共贏》一書就此提出的建議是，我們要設法放慢節奏全面分析出現問題的原因，包括審視自我、外部條件、對方能力等情況，更為準確的洞悉事情原委。
　　應對關鍵沖突，容易陷入的誤區包括：兜圈子（例如在交談中談論其他事，突然切入責任問題的有關事件，這只會被對方視為設下的圈套），打啞謎（旁敲側擊，意在削減可能引發的沖突的激烈程度，但同樣可能造成對方的誤讀），諉過他人（最常見的就是公司中層領導安排下屬加班時，說成是公司高層的安排），等等。這些做法無助于在關鍵沖突剛啟動時，建立起正確的討論氣氛；你應該做的是創造一個安全的開場，試探性向對方描述你的看法，明確提出疑問。在這一環節中，要特意避免讓對方感覺到歧視或主觀化的指控，設法形成彼此尊重，不要在問題現象上糾纏。
　　進入到問題解決流程，你要做的，是幫助對方付諸行動。要讓對方改變錯誤做法乃至于立場，不能僅僅憑借所謂的個人魅力，也不宜過于強硬的強調權力，催促式的話語更是大忌。《關鍵沖突：如何把人際關系危機轉化為合作共贏》為此提出的建議是，正確發揮影響力，從（對方）自我、他人和外部環境三方面進行探索，找到更好的激勵他人行動的因素，比如，你可以提示應完成的事務當下的價值，也不妨探究對方延續現有做法的短期收益和長遠損失，幫助對方探索實現長期利益的路徑，找出對方行為的潛在受害者。如果對方的現有行為必須處罰，則應說明對方如果繼續這種做法可能出現的后果、保證處罰依據規章而非你個人的好惡而作出、堅持到底絕不猶豫。
　　無論是職場環境，還是家庭環境中，許多人明明有能力履行一定的要求，卻因為種種原因放棄，因此要推動對方信守承諾�？尚械霓k法是，幫助對方簡化問題，即對問題進行詳細分析并尋找多種解決方案，或找出對方掩飾或忽略的潛在問題，進而激勵對方形成更強的解決問題動機，制訂計劃，商定開展后續檢查的方案。