松下幸之助在1917年開始創業時，全身上下只有100日元，外加不到4年的正規教育。他毫無背景，還背負著家庭的一頁辛酸史。27歲那年，父母兄長姐姐全都逝去，10人大家庭只剩下他一人了。重溫松下幸之助的創業歷程，苦難創業學，是我們所能得到的最直觀的感觸。

    “受到詛咒的一家”

    33歲就成為哈佛商學院終身教授的約翰·科特，是企業變革領域的世界頂尖級專家，1990年春，他不太情愿地接受了院長的安排，擔任哈佛商學院“松下幸之助”領導學講席教授，當時松下幸之助在西方沒有什么名氣，科特對松下也沒有任何的了解，但之后對松下幸之助的研究讓他對這位陌生的東方企業家產生了濃厚的興趣，并且完成唯一一本撰寫企業家的專著，中文版名為《科特論松下領導藝術》，這正是本期高端閱讀分享的圖書。
    講述起松下的苦難史，科特用“受到詛咒的一家”來形容。
    雖然同時代的日本人生活也很困苦，但是松下幸之助從1899年開始所面臨的家庭悲劇，并不多見。他4歲陷入赤貧、5歲失去一位手足，6歲又失去兩位，并且在9歲時被迫離開母親……
    起初，松下家庭在貧窮的小村落中算相當富裕，父親擁有150畝地，有7個佃農耕種，但松下幸之助出生的第五個年頭，父親做稻米期貨交易破產，賠光了家產，被迫賣掉一切家產，十口之家搬進一間低級出租公寓。食物不夠，孩子們開始夭折，“家里失去三個孩子，再加上永無翻身之日的赤貧，造成我父母在心理上和經濟上都相當痛苦。”松下晚年回憶說，“我母親苦惱的臉孔和因疲倦而低垂的肩膀，一直是我鮮明而痛苦的記憶。”
    對松下而言，“受詛咒”的命運并無停滯跡象。趕走創業初期的夢魘，艱難度過創業頭4年時，原有10人大家庭中獨有他生存下來，他本人一直也病魔纏身。至1927年，創業10年有余，事業已經大有所成時，滿心以為不怕任何打擊，2月的一天又受到了詛咒——獨子幸一在襁褓中夭折，這讓他痛不欲生，心靈的創傷終身難以修復。
    公司經營方面，松下歷經1929年全球危機，1945年日本戰敗被趕出自己一手創業的公司，經歷生平第一次違背個人意愿的裁員等，可謂困苦重重。
    我們能在許多資料中看到松下強調經營企業的目的，是為了改變社會，改變世界，而不是為股東創造利潤。此時，我就會想，經歷如此磨難，面臨眾多生死臨界的人，他還會把錢看得那么重要嗎？
    科特教授認為，松下是個特殊時代的產物，如果他在30歲時便奇跡般地被送到芝加哥或法蘭克福，他的成就，一定會比實際所獲得的要少。松下幸之助那20世紀的傳奇經營故事，針對如何應對困境、如何在急速變動的環境中出類拔萃，所提出的發人深省的洞見也成了無源之水。假若商業環境相當穩定，松下經驗也就無從談起。
    還要加上一句。松下的管理智慧及創造商業奇跡，處處顯示出一個最基本的結論：如果你想建立成功的事業，那么，悲觀的世界觀以及對人類潛力抱有消極看法，只會壞了大事。悲觀會打擊雄心勃勃的目標，破壞個人和組織同時成長所需要的冒險精神、傾聽技巧、以及謙遜、開放的心胸。

    資質平平

    前兩期高端閱讀專欄中我們分別介紹了日本新型超級富豪孫正義和柳井正，前者從青少年開始就志向遠大，豪情萬丈；后者大學畢業后繼承家業，工作不愁，生活無憂。比較起來，松下幸之助9歲開始當學徒工，一直體弱多病。創造偉業從不敢奢望，能否存活都是個疑問。
    我們還可以這樣做對比，沃爾特·迪斯尼如影星般臉孔的特殊魅力、托馬斯·愛迪生的發明天才、摩根的精打細算、盛田昭夫的特權背景，及安迪·格魯夫和稻盛和夫等高學歷，就這些方面而言，松下相當平凡，他年輕時的相識者無人預料到他會有大成就。
    科特教授記述說，松下幸之助年輕時不茍言笑，身高不及1.65米，體重不到61公斤。幾乎沒有人認為他有過人的資質，他是個平庸的學生。正因為以上種種，我們可以毫不猶疑地得出結論：松下幸之助長大后能出人頭地，其中的關鍵，在于他努力追求成長，克服萬難，奮勇向前。
    許多評論員事后解讀松下成功背后的各種能力，會分析出各類特點，比如絕佳的商業判斷力、與人周旋的本能，敏銳機智、具有領袖魅力的人格等。不過，共同創業者、小舅子井植歲男晚年時評論到：“我不覺得年輕時的松下是個聰明或是天分很高的人，但是他對工作的狂熱出奇得高。”

    共同來欣賞一首詩：

    青春不是年華，而是心境；青春不是桃面，丹唇，柔膝，而是深沉的意志，恢弘的想象，熾熱的感情；青春是生命的源泉在不息地涌流。青春氣貫長虹，勇銳蓋過怯懦，進取壓倒茍安。如此銳氣，弱冠后生有之，耳順之年，則亦多見，年歲有加，并非垂老；理想丟棄，方墮暮年。
    這部塞繆爾·厄爾曼的作品，是松下幸之助最喜歡的詩句，從中，我們能窺見他的雄心壯志。

    走上創業路

    1917年6月，松下正式離開他工作7年的大阪電燈公司，在那里，他曾是最年輕的檢查員之一，曾升職兩次。加入公司短短3個月后，便獲得提升。16歲時，便開始擔任管理者，19歲時能處理較大而復雜的項目，指揮的人多達數十人。
    但，他還是做了一次冒險：辭職創業。
    我們經常說，創業公司90%的命運就奔著關張去的。松下的創業起步搖搖欲墜，看似100%支撐不下去，還好，他只想著熬過每一天，而沒去想如何熬過1年，3年這么艱難的問題。在大阪電燈公司工作5個月的全部薪水，共100日元，是其全部的啟動資金。4位助手是其創業團隊，一位是他的妻子梅野，兩位是大阪電燈公司的原同事，第四位是梅野14歲的弟弟井植歲男。這5人之中，沒有一個擁有高中學歷，可憐的是，半年之后，5位共同創業者變成了3位，分別是松下夫婦及小舅子。
    為了籌措資金，松下夫婦典當過衣服和其他個人用品，他們不斷改良著插頭的設計，力爭拜訪更多經銷商。他們一直戰戰兢兢，擔心著公司前景，但他們都沒有放棄，松下幸之助堅持下來了。
    其實，這個時候，松下已經有面對困難時豐富的處事經驗了。創業時松下年僅22歲，卻有13年的工作經驗，他做過一位精明商人的助手，并且在電燈公司擔任重任，接受了歷練。科特點評說：“大約此時，松下已經知道他可以應付困境，而且在最后變得更堅強。過去的近20年來，他已經有過太多這樣的經驗。”
    一位欣賞年輕企業家的批發商預定1000個絕緣板，拯救了松下公司，如果松下他們能很快完成訂單，接下來訂購數量會到4000或5000個。三人用一天工作18個小時，一周工作7天的精神抓住這一線的生機。
    制造絕緣板，成了松下事業的基點。此后，他們開始制造一些電燈插座、附屬插頭、具備特殊附屬插頭的雙燈插座等。創業一年后，也就是1918年夏天，松下電器開始擴充到擁有8名員工與4項產品，終于走出創業初期的困境。

    顧客導向，趕超世界

    困苦有時會讓人產生征服環境的強烈欲望，變成工作狂，為達目的不擇手段，并且無止無休地追求金錢與權力。但是松下的傳奇故事所訴說的，是逆境令人產生日益壯大卻不失人本主義的雄心壯志，數十載寒暑的勤學不輟，以及造福眾人的非凡成就。
    要創一番新事業，當中的困難往往超乎大多數人的想象。許多因素有助于減輕創業負擔：充裕的資金、重要的專利、有影響力的朋友、科技上的突破。在松下創業的例子里，找不到任何這樣的優勢。了解該公司早期發展歷史的人，或能感受到松下客戶導向觀念，這一點確實對公司起到了很大的作用。比如松下幸之助開發新產品自行車車燈時，曾賭上公司的命運免費贈送1萬個自行車用的彈頭型燈具，結果獲得了高額的利潤。
    科特教授認為，從20世紀五六十年代起，松下電器主張以任務為主、客戶為導向、高生產力、員工參與以及精益求精，它所提供的典范，可能遠比通用汽車、飛利浦、西爾斯或是大多數同期或當今其他知名企業所提供的經驗更具有榜樣的作用。
    《自來水哲學：松下幸之助自傳》可與《科特論松下領導藝術》對照閱讀。從該書中，我們可以看到，松下獨特的經營方式，就是最大程度地滿足顧客的所需，滿足員工的所需，最后滿足所有日本國民、世界人民的需要。松下集團成功地推出了炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、晶體管等百姓日常用品，在經營企業七十余年間，松下幸之助不斷總結出新的管理方法，創新出新的經營方式，其中最廣為人知的是“自來水經營哲學”，即以品質優良的產品，用消費者能購買的價格，像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來。
    我們還可以列舉出很多松下的經營理念和創新舉措，但我最想與大家共享的是，松下幸之助在戰后如何做出帶領日本企業追趕歐美的種種重要舉措。在當下中國，這些舉措尤可借鑒。
    重溫松下所創公司的偉大，我們認為，它不在技術上、產品設計上，而在管理之道，人性關懷中。上世紀60年代，日本企業不僅在產品制造，且在員工關懷方面追趕著國際水準，在這些方面，松下做出卓越貢獻。我們能看到松下在日本率先實施五天工作制，此后又做出薪資水平追逼美國的戰略安排。松下一一實現了所定目標，讓松下員工，并間接促使大批日本國民追求到了發達國家的生活水平。

    【松下創業正史1：五天工作制】

    1960年1月，在公司年會上，松下幸之助告訴公司主管們，他希望松下電器成為第一家實施每周5天工作制的日本知名企業，而且員工薪資仍將與其他每周工作6天的公司一樣。他說，目標是必須在1965年以前采取這項制度。由于日本經濟在1965年陷入低迷，許多人都勸告松下把計劃延后，在當時，這樣的建議不無道理。
    一如往常，松下聽完勸告后，反過來質疑對方的假設。他認為，既然這項雄心勃勃的目標最后對公司、員工和國家都有利，主管們就應該排除萬難，設法加以推動。依照時間表，在1965年4月，松下電器成為第一家實施5天工作制的日本公司，在達成此一目標的過程中，生產力大幅提高。

    【松下創業正史2：美國水準的工資】

    1967年召開年度管理政策會議時，松下幸之助提出一項破除自滿心態的方法：將員工的薪資水平提高，使之超越歐洲，并且與北美的薪資水平并駕齊驅。
    他再一次請主管們以坦然無私的心態來看事實，他問道，底薪會永遠成為日本的競爭優勢嗎？如果不是，在競爭者之前或是之后提高員工薪資適應未來的情況，哪樣更好呢？
    隨著薪酬上漲，經理和員工都發現，他們得做出重大改變，才能使公司保持合適的具有競爭性的成本，光是在現有的制度下做漸進式的改善并不夠。他們必須發明更好的新方法，取消不再使用的傳統作風、進一步提高工程自動化程度等。結果到1970年時，松下電器可能是全日本最有效率的企業，比索尼、本田以及強大的豐田都更有效率。
1972年，該計劃進入第5年，松下電器的員工薪酬已經接近美國的水準。