《關鍵對話》 作者：[美]科里·帕特森等 出版：機械工業出版社

　　我們(作者)并沒有把全部時間用來研究關鍵對話。實際上，我們一開始是以不同的研究主題來探討組織與人員卓越之處。我們發現，如果我們知道了為什么某些人比其他人效率更高，那么我們就可以學習他們的做法，克隆他們的做法，并將其傳播給其他人。
　　為了找到“成功的源泉”，我們開始上路。我們讓人們說出誰是他們心目中最有效率的同事。事實上，在過去的25年中，我們訪問過2萬多人。我們要找的不是那些有一點影響力的人，而是那些遠遠比其他人更有影響力的人。
　　每次當我們把名字列出來時，規律就出現了。有些人得到一兩個同事的提名，有些人被提到五六次。這些人的影響力不錯，但并不是公認的表現最好的人。還有一些人被提名30多次，這些人才是最好的——是他們領域里的精神領袖。有些人是經理或主管，而有些人什么都不是。
　　在會見中，我們對其中一個精神領袖尤其感興趣，他的名字叫凱文，他是他們公司的8位副總裁中惟一一位被認為具有超強影響力的人。我們想知道這是為什么，于是對他的工作進行了觀察。
　　開始，凱文并沒有什么不尋常的舉動。實際上，他和其他副總裁沒什么兩樣。他接電話，與下屬談話，從事他平凡但愉快的日常工作。

　　驚人的發現

　　對凱文進行了將近一個星期的跟蹤后，我們開始懷疑他是否真的與其他人不同，或者他的超強影響力僅僅是因為他更受人歡迎。接下來我們跟蹤凱文參加了一次會議。
　　凱文、他的同事還有他們的老板一起決定他們新的辦公地點，究竟是在本城另找一個地方，還是在本州另找一個地方，或者搬到其他州？有兩個人提出了他們的選擇，正如我們期待的一樣，人們提出了各種各樣尖銳的問題，對他們所有模糊的聲明和沒有證據支持的論斷進行了質疑。
　　接下來，公司的CEO克里斯提出了他的選擇——一個既不受人歡迎，又存在潛在危險的建議。但是當人們試圖對此表示不同看法，讓他收回建議時，克里斯的表現非常糟糕。因為他是大老板，他完全沒有必要威脅人們接受他的建議。但是恰恰相反，他開始自我防衛起來。他揚起眉毛，伸出手指，最后抬高了聲音——盡管只是提高了一點點，人們就不再質疑他了。克里斯這個不佳的提議被默認了。
　　這時，凱文開始說話了。他的話非常簡單，大概是說：“嘿，克里斯，我能向你確認幾個問題嗎？”
　　人們非常吃驚——屋里的每個人都屏氣凝神。但是凱文好像根本沒有意識到同事們的緊張。在接下來的幾分鐘里，他指出克里斯違背了自己制定的關于如何進行決策的指導原則，他在利用他的權力把新的辦公地點移到他的家鄉。
　　凱文繼續解釋他所看到的狀況，當他結束這次微妙的談話時，克里斯沉默了一會兒，然后他點了點頭，說道：“你確實是對的，我試圖把我的觀點強加給你們。讓我們回到起點，重新開始討論吧。”
　　這就是一次關鍵對話。凱文并沒有玩弄任何的花招，也沒有像他的同事一樣沉默，更沒有試圖將他的觀點強加給別人。結果，公司選擇了一個更好的辦公地點，凱文的老板也很欣賞他的直率。
　　凱文成功之后，他的一位同事來對我們說：“你們看到他怎么做了嗎？如果你們想知道他是怎樣成功的，就想想他剛才所做的事吧。”
　　我們仔細回想了他剛才的所為。在接下來的25年中，我們對凱文以及像他一樣的人進行了研究。讓這些人脫穎而出的，就是他們處理關鍵對話的能力。當談話變得艱難，風險逐步升高的時候，他們表現得很好。但是怎樣才能做到這樣呢？凱文并沒有什么不同之處。他確實站出來面對了這個艱難的談話，幫助團隊作出了更好的選擇，但是他到底做了些什么呢？是因為他掌握了一些值得我們學習的技巧？或者那一次只是奇跡，是無法仿效的？
　　為了回答這些問題，我們首先來看看凱文能夠做到什么，這將有助于我們認清努力的目標。接下來，我們會研究一下有效的交流者常用的對話技巧，并且學習如何把這些技巧應用于我們自己的關鍵對話上。

　　重要的一件事

　　如果你看過電影《城市鄉巴佬》(City Slickers)，你可能還記得其中一個場面：脾氣暴躁的科里說，如果你想成功，就必須做一件事。接下來，如同好萊塢慣用手法，他說他不會告訴你那件事是什么，你必須自己去發掘。
　　我們不像科里會繞彎子。我們會告訴你那一件事究竟是什么。當高風險的、意見相反的、情緒激動的談話到來時，有技巧的人會設法把所有相關的信息(包括自己或對方的)通通攤在陽光底下。
　　就是這件事。每一次成功的談話中，其核心都是相關信息的自由交流。人們公開、誠實地表達他們的觀點，分享他們的感受，清楚地闡述他們的理論，即使他們的觀點是相悖的或者不受歡迎的。這就是你該做的那一件事，也就是凱文以及我們所研究的其他有效的交流者通常所做的事情。
現在，我們給這種才能貼上一個標簽——我們把它稱為“對話”。
　　對話：觀點在兩個或更多人之間的自由交流。

　　對話的運作方式

　　雖然我們分享了“重要的一件事”，但我們仍然還有兩個問題需要解決。第一，這種觀點的自由交流如何導致成功？第二，我們怎樣才能促進觀點的自由交流。
　　我們會解釋觀點的自由交流與成功之間的關系。第二個問題——你應該怎樣做才能保證在任何情況下觀點的自由交流——將會在本書其他章節中一一介紹。

　　填滿共享的信息庫

　　我們每個人都會將自己的觀點、感受、理論和經驗帶入談話。這些想法和感受構成了我們自己的信息庫。這些信息不僅告訴我們如何去做，并且直接推動我們的每一個行為。
　　當兩個或更多的人加入到關鍵對話中時，我們每個人的信息庫是不一樣的，我們的意見存在分歧；我相信這個，而你相信那個；我有這種經驗，而你有的是另一種經驗。
　　有技巧的對話者會盡最大的努力，讓每個人都把他的信息加入到共享的信息庫中——甚至是那些開始看起來相反、錯誤或者與他們的觀點不相符的信息。顯然，他們并不同意所有觀點，他們只是盡最大的努力使所有的觀點都能夠公開地表達出來。
　　當共享的信息越來越多時，它能夠在兩方面幫助人們。第一，因為人們接觸到更多準確的、相關的信息，他們可以作出更好的選擇。實際上，共享的信息庫代表一個團隊的智商，信息庫越大，決定就會越聰明。即使許多人可能會牽涉在同一個信息庫內，但當人們可以公開且自由地分享看法，雖然所花費的討論時間會增加，卻可以獲得更高品質的決策成果。
　　另一方面，我們已經看到，當信息庫非常小的時候會發生什么樣的事。當有人故意隱藏信息時，許多聰明的人聚集起來卻會做了非常愚蠢的事。
　　我們舉個例子好了。我們的一位客戶跟我們分享了一下的故事。
　　一位婦女來到醫院要做扁桃體切除手術，但是手術小組卻錯誤地為她進行了截肢。悲劇是如何發生的呢？為什么每年在醫院中有98000例死亡是由于人為失誤造成的呢？其中部分原因就是因為許多醫護人員害怕說出他們的想法。在前面提到的例子中，至少有7個人對為什么在腳上進行手術覺得奇怪，但是他們什么都沒說。信息沒能進行自由的交流，因為人們害怕說出來。
　　當然，這種害怕并不只在醫院里才有。在任何情況下，如果老板聰明、收入高、自信，而且說得比較多，其他人就會傾向于掩飾自己的觀點，而不是冒險去激怒一個有權勢的人。
　　另一方面，當人們能夠坦然地說出自己的觀點，信息能夠自由流動的時候，共享的信息庫能夠極大地提高團隊的能力，使他們作出更好的決定。想一下凱文那個組。當團隊中每個人都開始表達他們的觀點時，人們就對當時的形勢形成了一個清晰而且全面的認識。
　　當人們認識到每個人的建議產生的原因時，他們開始在別人的基礎上進行改進。這樣由一個觀點產生另一個觀點，直至最后產生一個原來誰都沒有想過的，但每一個人都全心全意支持的觀點。由于信息的自由流動，整體(最終決定)要好于原來每個部分的總和。簡而言之，共享的信息庫是共同提高的源泉。
　　共享的信息庫不僅能幫人們作出更好的選擇，而且因為信息是共享的，人們愿意為他們所作出的任何決定而努力。如果人們經歷了這種公開的討論，他們就參與了信息的自由交流。最終因為他們都了解為什么這個解決方案是最好的，因此他們都會盡力去執行。例如，凱文和其他副總裁同意了最終決定，這并不僅僅因為他們都參與了，而是因為他們都理解了。
　　相反，當人們沒有參與進來，而是在一次艱難的談話中靜靜地坐在角落里，他們很少能夠真正接受最終的決定。因為他們的觀點還存在于自己的腦子中，而沒有進入到信息庫，因此他們會對最終的決定采取默默批評和消極抵抗的態度。更糟的是，當別人把觀點放入信息庫時，他們也會覺得難以接受。他們可能會說他們是隊伍中的一員，但是在執行的時候會跟在別人后面三心二意。讓我們引用薩繆爾·巴特勒(Samuel Butler)的話：“如果違反了個人一致，個人仍會依照自己的意志行事。”
　　你建立共享的信息庫所花費的時間，會由將來更快更有效的行動補償。
　　例如，如果凱文和其他領導并不支持他們的搬遷決議，就可能發生可怕的后果。有些人同意搬遷，但其他人會拖他們的后腿。有些人會在走廊里進行激烈的辯論，而其他人可能什么都不說，但會默默地抵制這個計劃。更有可能的是，他們可能不得不再次開會、討論、作決定，因為只有一個人對決定感到滿意，而這個決定卻要影響到所有的人。
　　不要誤會，我們并不是說每一個決定都要一致通過，或者老板不應該參與或者作最后的決定。我們只是說無論用什么樣的決策方法，共享信息庫里的信息量越大，最后作出的選擇越好——不論作決定的人是誰。
　　每次我們發現自己陷入爭執、辯論、逃避或者以無效的方式反應，常常是因為我們不知道如何去共享信息。如此一來，我們就不能進行健康的對話，反而做一些蠢事，同時造成資源的浪費。
　　例如，有時我們會沉默以對。我們會玩“表示敬意但保持沉默”（Salute & Stay Mute)的游戲。也就是說，我們不會與上位者對抗。在家里，我們會與自己的愛人玩冷戰游戲。我們通過這種折磨人的技巧，使對方對我們好一點(這是什么邏輯？)。
　　有時，我們會利用暗示、諷刺、指桑罵槐和厭惡的眼神來傳達我們的信息；有時，我們會扮演犧牲者的角色，假裝我們其實是在盡力幫忙；有時，我們因為害怕面對一個人，于是 把問題歸罪于整個團隊，但是希望所指的那個人會明白。不論你用的是什么技巧，總的方法是一樣的。我們隱藏了自己的信息。我們選擇了沉默。
　　在另外一些情況下，當我們不知道如何對話時，我們會依靠暴力——在這里我們指的是從一種微妙的控制力量到語言上的攻擊。我們表現得好像是無所不知，強迫別人采納我們的論點。我們不相信其他人，而且希望別人也不相信他們。然后，我們會使用各種語言暴力手段來達到我們的目的。我們會借助老板的權威來行事，我們用長篇大論來堵住別人的嘴。當然，目的只有一個，就是要別人屈服于我們的觀點。
　　現在，讓我們看看各種因素是如何組合在一起的。當事關重大、意見相悖、情緒激動時，我們往往表現得最糟。為了使我們能表現得最好，我們必須設法找到一種途徑，使每個人都能夠說出自己的信息庫中的信息——特別是意義重大的、敏感的和相反的觀點、感受和意見，與大家共享。我們必須利用一種工具，使我們能夠安全能夠地討論這些話題，同時建構一個共享的語意庫。當我們能夠做到這些的時候，我們的生活就會發生變化。

　　對話的技巧是可以學到的

　　現在我們告訴你一個好消息。掌握高風險互動所需要的技巧很容易辨認，而學習這些技巧也不是什么難事。首先想像一下一次控制得非常好的關鍵對話突然出現在你面前。當你看到一個人卷入了一次事關重大、情緒激動、意見相反的爭論，而這個人做得非常好，你的第一反應可能就是敬佩地后退一步，而從你嘴里發出的第一個聲音可能就是“噢”！一場開始注定要失敗的談話以一個非常好的結局而終止，這簡直讓你難以呼吸。
　　更重要的是，對話的技巧不僅是容易觀察到的，而且相當容易掌握。這就是我們接下來要講的內容。根據25年來對那些談話天才的不斷研究，我們總結出了他們的談話技巧。首先我們對凱文和許多像他一樣的人進行跟蹤觀察。當談話轉入關鍵對話時，我們會做詳細的筆記。隨后，我們比較我們的觀察、驗證我們的假設、修正我們的模型，直到我們發現了這些技巧，用它們可以解釋所有這些天才交流者的成功。最后，我們把我們的哲學、理論、模型和這些技巧編纂成一套可以學習的工具——在事關重大的談話中使用的工具。
　　現在就來分享我們的經驗吧。請跟著我們一起探索如何將關鍵對話由難纏的事件轉變成良性互動，并為你帶來成功與豐碩的成果。相信這將會是使你獲益良多的一套工具。

　　本書的方向

　　本書將會有以下重點。
　　首先，我們要探討人們用來建立對話環境的工具。此處的重點是：我們應該如何考慮問題，以及我們應該怎樣做好準備。當我們在觀察問題、檢討自己的思想過程、發現自己的風格、在問題失去控制前抓住它時，都會有所收獲。閱讀本書，你將會學到如何為你和其他人創造出一種情境，讓對話的進展最順利。
　　接下來，我們會研究應用在談話、傾聽和行動中的工具。這是大多數人提到關鍵對話時最容易聯想到的部分。我們該如何表達微妙的意見？怎樣使我的談話具有勸說性而不顯得粗魯？如何傾聽？或要求更高一點，當別人有些緊張的時候，我們如何使他們開始對話？我們怎樣由思考轉變為行動？閱讀本書，你會逐漸了解到談話、傾聽和一起行動的關鍵技巧。
　　最后，我們會把所有的理論與技巧結合起來，給出一個基本模型。然后，為了看看你是否已經融會貫通，我們會提供適合我們大多數人的17種狀況，這些狀況對大部分人都適用，即使是天生善于對話的人也可以從中獲益。讀完本書，你就會掌握在事關重大的談話中需要掌握的技巧了。