《再聯(lián)想，聯(lián)想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 |
大概是在2000年前后的那段時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志否定了國際化的發(fā)展方向，在保持PC主業(yè)的前提下，大力向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展。隨后，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中，聯(lián)想的多樣化努力遭到了重大的挫折。聯(lián)想集團(tuán)在事后回顧此事時(shí)，都不認(rèn)為多樣化的努力是成功的。如果在2000年時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)就實(shí)施國際化，是否聯(lián)想集團(tuán)會(huì)做得更成功呢？
但是，讀過了張小平先生所著的《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》之后，我們就會(huì)知道，正是柳傳志否定國際化的疑慮，才成就了以后聯(lián)想集團(tuán)國際化的巨大成功。
聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)迫切要求國際化的心情，其實(shí)質(zhì)就是始終全力做自己最擅長的業(yè)務(wù)，在PC領(lǐng)域不斷追求完美。那么，我們知道，這種觀念是符合“比較優(yōu)勢”的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的。
但是，柳傳志的心態(tài)似乎更傾向于“水桶理論”，也就是說，水桶的容量取決于最短的木板。因此，他對(duì)于前途叵測的國際化道路，更多地，是懷有強(qiáng)烈的質(zhì)疑情緒的。如果進(jìn)入陌生的國際市場之后，在諸多不利條件的形勢之下，如果企業(yè)無法做到揚(yáng)長避短，很可能會(huì)陷入致命的困境，苦苦掙扎而無法解脫。
《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》提到，在1998年，柳傳志曾經(jīng)有一次臺(tái)灣之行，臺(tái)灣同行們?cè)?jīng)國際化的慘痛經(jīng)歷，給柳傳志留下了難以磨滅的深刻印象。我以為，書中關(guān)于柳傳志的臺(tái)灣之行，是非常重要的一章，是理解聯(lián)想國際化成功的關(guān)鍵之處。
就是在柳傳志疑慮、寬容的注視之下，聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)慢慢地與IBM
PC部門進(jìn)行接觸，彼此相互試探著，相互了解著，開始了聯(lián)想收購IBM
PC部門的艱苦談判。
按書中的描述，接下來所發(fā)生的一系列談判，就仿佛是由一場場在不同背景下進(jìn)行的對(duì)話和交談所組成的多幕戲劇。其中，出場人物眾多，情節(jié)設(shè)置復(fù)雜，不同的觀點(diǎn)相互沖突激烈。我們想要說一句，正是因?yàn)榱鴤髦觉r明的質(zhì)疑立場，反而使得這場收購談判的過程充滿了緊張的懸念。這一點(diǎn)，倒是非常符合懸念大師希區(qū)柯克的戲劇理論。
其中，我們當(dāng)然最關(guān)注柳傳志的觀點(diǎn)是怎樣轉(zhuǎn)變的。在這場漫長的談判中，柳傳志曾經(jīng)對(duì)馬雪征說：“我的利益與你們的利益不一致。”馬雪征甫聞此言，不免大驚失色；美國私募公司的合伙人與柳傳志會(huì)晤以后，對(duì)身邊的人說：“柳傳志此人不簡單，我們可以與他合作。”柳傳志還說過：“我后來看透了，元慶他們對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)非常深刻，真的出了大問題，不至于出現(xiàn)滅頂之災(zāi)。”
但是，我讀過相關(guān)的章節(jié)之后，我覺得，最終促使柳傳志轉(zhuǎn)而支持并購的最重要原因是，通過與
IBM PC部門的接觸，使得他認(rèn)識(shí)到，如果聯(lián)想集團(tuán)能夠與IBM PC部門成功融合，那么，如果聯(lián)想集團(tuán)是一只木桶，IBM
PC部門就是一塊足夠堅(jiān)固、足夠亮麗、足夠有高度的優(yōu)質(zhì)木板，IBM
PC部門就是可以彌補(bǔ)水桶短板的最佳因素。從而解決了柳傳志自從臺(tái)灣之行后就久久不能釋懷的那個(gè)疑慮。
而且，在并購成功之后，為了確保兩家公司的成功融合，無論是柳傳志殫精竭慮、極顯巧思的人事安排，還是聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)兼顧兩家之長技，鍛煉出“雙拳模式”的銷售方法，即使是在2008年以后經(jīng)濟(jì)衰退的重壓之下，聯(lián)想集團(tuán)依然可以縱橫天下，莫之敢敵。這些成功的經(jīng)驗(yàn)，足可以成為經(jīng)典案例，值得讀者們認(rèn)真學(xué)習(xí)。
但是，我以為，激發(fā)出這所有的才華橫溢的浪漫創(chuàng)意的源泉，仍然是柳傳志的持重與聯(lián)想團(tuán)隊(duì)的激情所碰撞出來的智慧的火花。
無論是在國內(nèi)國外，本土強(qiáng)勢企業(yè)進(jìn)行國際化的努力卻頗多失利之舉。看過了聯(lián)想國際化的成功，我們對(duì)國際化的問題也許就會(huì)有更深刻的認(rèn)識(shí)。
就在聯(lián)想正式宣布與IBM
PC部門并購成功之后，卻在美國的政商兩界引起了一股強(qiáng)烈敵視聯(lián)想的風(fēng)潮。哈佛大學(xué)校長勞倫斯·薩默斯教授在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，也憂心忡忡地表示：“如果不能保護(hù)客戶的利益，即使是聲譽(yù)隆重的大品牌也一定會(huì)在半年內(nèi)消滅的。”學(xué)者之言，不同于政商界的利益喧囂，應(yīng)該是有學(xué)者自己的獨(dú)到見解。
我們想，IBM也肯定是美國人引以為自豪的大企業(yè)。在美國學(xué)者看來，如果IBM
PC的傳統(tǒng)在被并購后喪失，才是最令他們感到惋惜的吧！
如果說，為了融合而得到IBM
PC的強(qiáng)大競爭實(shí)力，聯(lián)想有必要尊重對(duì)方的傳統(tǒng)。那么，等到了2009年2月5日，楊元慶正式出任聯(lián)想國際的CEO之時(shí)，我們是否可以認(rèn)為，此事標(biāo)志著聯(lián)想融合IBM
PC已經(jīng)宣告成功了呢？那么，從此之后，聯(lián)想還有必要再容忍IBM
PC的傳統(tǒng)嗎？
首先一點(diǎn)，聯(lián)想的“雙拳模式”是商業(yè)競爭的利器，可以在保證企業(yè)內(nèi)部技術(shù)資源共享的前提下，確保兼顧到“關(guān)系型客戶”與“消費(fèi)型客戶”，無論是在國內(nèi)與戴爾的直銷模式的競爭中，還是在應(yīng)付2008年經(jīng)濟(jì)衰退的危局時(shí)，“雙拳模式”都有出眾表現(xiàn)，使得聯(lián)想安全度過屢次危機(jī)。
那么，再從企業(yè)文化的角度來分析，在技術(shù)共享的前提下，負(fù)責(zé)消費(fèi)型客戶的部門就必然會(huì)延續(xù)聯(lián)想企業(yè)的本土傳統(tǒng)，這一點(diǎn)，正是柳傳志念念不忘的。另外，負(fù)責(zé)關(guān)系型客戶的部門也必然會(huì)延續(xù)IBM
PC的悠久傳統(tǒng)。
“雙拳模式”的起源，原本就是在國內(nèi)市場上為了抵抗戴爾的兇猛侵略而發(fā)明的營銷方法，具有很強(qiáng)烈的防御意識(shí)。要求盡量學(xué)習(xí)對(duì)手的長技以阻止對(duì)手的攻擊，然后再用自己的長技去進(jìn)攻對(duì)手。這樣的方法，更近于“水桶理論，而不是“比較優(yōu)勢”的理論。
我們都聽說過這個(gè)小故事，自從柳傳志讀過了《基業(yè)長青》這本書之后，大受感動(dòng)，決心自己也要做“造鐘人”，而不要僅僅滿足于“報(bào)時(shí)準(zhǔn)確”而已。而柳傳志的決心，則是直接造就了在國際化前夕的聯(lián)想，擁有了一個(gè)極為特殊的管理結(jié)構(gòu)，對(duì)聯(lián)想國際化的進(jìn)程，可謂影響深遠(yuǎn)。
那么，現(xiàn)在的聯(lián)想CEO楊元慶先生，也可以稱得上是“報(bào)時(shí)準(zhǔn)確”了。我們不知道，楊元慶先生是否也愿意成為一位“造鐘人”呢？
我們猜想，是否會(huì)有這樣的可能呢？如果聯(lián)想仍然有意識(shí)地保持雙向傳統(tǒng)，或許又是一次充滿了趣味的大膽嘗試？
