近日，財經作家張小平出版了新書《再聯想聯想國際化十年》。它記錄了聯想十年來實施國際化戰略的風雨歷程，同時見證了這家企業從對多元化和國際化路徑選擇的迷茫，到并購IBMPC業務之前的如履薄冰，再到全球化進程中的碰撞和交鋒。人們可以看到聯想集團在國際化的道路上克服過哪些困難？它的成功又為中國企業走出去提供怎樣的寶貴經驗？
《再聯想，聯想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機械工業出版社 |
在書中，作者描繪了所有中國企業引以為自豪的場景——2011年11月2日晚，聯想集團公布了其2011-2012財年第二季度最新業績。各項指標顯示，截止到2011年9月30日，聯想在成為全球第三大個人電腦廠商后僅一個季度就躍升至全球第二位。而就在之前的9月8日，在聯想國際化經驗交流會上，聯想董事局主席柳傳志表情輕松而語氣堅定地宣布，聯想國際化已經成功，“并購時我們的營業額是30億美元，2011年是216億美元，翻了很多倍。我們在并購前占全球PC市場2%—3%的市場份額，現在是12.2%，并且向上的趨勢依然明顯”。
時光若向前倒退到2000年。彼時，聯想在中國市場做到了30%的市場份額，在一個充分競爭的市場上做到這樣的市場份額，幾乎就要頂到天花板了，下一步怎么發展成為聯想人最重要的難題。帶著對未來的迷茫，楊元慶一行去美國考察。他回憶說，一幫三十剛出頭的年輕人，剛剛取得亞太第一，來到世界高科技企業匯聚的硅谷，在看了那些跨國公司之后，盡管覺得人家的規模真是大，人家的技術真是先進，人家的國際化程度也真是高，但是在感慨之余，大家并不怯場，個個摩拳擦掌、雄心勃勃，“雖然是劉姥姥進大觀園，見到了世面，找到了差距，但接下來，我們沒什么不敢想的，有點揮斥方遒的氣概。”十年國際化的目標，就是在這樣的背景下出爐的。
愿望是美好的，但是現實總是殘酷的，無論是個人還是企業實現夢想總是要付出艱辛和努力。在這十年中聯想遇到了兩次重大挑戰，雖不是致命的，但是足以警示聯想人一定要居安思危。
第一輪挑戰發生在2000-2004年的國際化初期。為了尋求突破“天花板”的路徑，聯想實施了多元化戰略，然而由于在多元化過程中，在對自身資源能力與外部環境如何匹配這一問題上思考不周全，不但多業務出擊未果，還讓自己的主業PC受到牽累。
第二輪挑戰是2008年的金融危機。在此之前，由于所聘請的外籍CEO在思維方式上有較明顯的“職業經理人”傾向，對短缺業績關注過多，而對長期競爭力建設投入不足，導致金融危機爆發恰好擊中聯想的軟肋，業績出現大幅下滑。
中國古語云，“福兮禍之所伏，禍兮福之所倚”，恰恰是在深刻總結這兩次教訓的基礎上，聯想歸納出了關系型模式與交易型模式相結合的所謂“雙模式”和保衛+進攻的“雙拳”戰略。
經過國際化初期的挫折，聯想得出一個結論——必須要在自己擅長的終端領域實現發展，建立端到端的設備平臺，并在與戴爾的正面競爭中，總結提煉出來自己的核武器——“雙模式”，而這一武器在聯想海外市場攻城拔寨過程中可謂屢建奇功。
書中介紹，“雙模式”中的關系型模式針對的是企業、教育、政府等大客戶。客戶的購買行為是經常性的，一般對產品有獨特的要求，要求廠商與客戶有長期的關系。關系型模式的前端需要銷售團隊拜訪客戶，保持并發展關系。重要的是銷售拉動而不是市場營銷的推動。后端的供應鏈是小批量按需生產，極少或零庫存。而交易型模式針對的是個人消費、中小企業等小客戶。客戶的購買行為是一次性的，一般對產品沒有獨特的要求，廠商與客戶只是一次性的交易關系。交易型模式的前端要求有渠道或者電話銷售與網上銷售。重要的是市場營銷推動而不是銷售拉動。后端的供應鏈是大批量生產，需要有一定的庫存。在聯想并購IBMPC業務之前，楊元慶已經在中國市場嫻熟運用“雙模式”戰略打敗了戴爾，這也為聯想進軍國際市場明確了拓展思路。
為了扭轉第二輪挑戰對聯想業績的不利影響，楊元慶重新擔任聯想CEO后，新的領導班子聯想執委會(LEC)制定了全新的公司發展戰略，稱為保衛+進攻的“雙拳”戰略。具體內容可以簡單概括為：在中國市場和全球成熟市場的企業級客戶中實施“保衛戰”；在新興市場和全球成熟市場交易型客戶中實施“進攻戰”。
到2011年，隨著業務的發展聯想對其“雙拳”戰略做了升級調整，其核心思想為：保持中國業務的強勁增長和良好的贏利水平，使新興市場和移動互聯成為新的增長引擎，成熟市場成為利潤引擎，推動公司獲得全面、均衡的增長。可以說，聯想得以在全球成熟市場和新興市場左右逢源、如魚得水“雙模式”和“雙拳”戰略功不可沒。
作者在書中講述，大約從2000年開始，“屋頂圖”成為柳傳志談論聯想管理經驗時不得不提的詞匯，而這個理論后來還出現在世界管理大會和哈佛商學院的課堂上。在柳傳志看來，企業管理包括兩個層次，第一個層次是屋頂層面，聯想稱之為運作層面的管理，它與企業所在的行業直接相關。比如，制造業，包括采購、研發、生產、銷售和服務這些主要環節，一家企業首先要做好的就是屋頂層面；第二個層面為基礎層面，它是企業管理中共性的部分，這一層的管理分為機制、體制和管理三要素，機制、體制最根本的是要保證企業有真正的主人。而聯想的管理三要素早已為人所共知——“建班子、定戰略、帶隊伍”，其中，“建班子”最為重要。柳傳志曾說過，建班子是第一位的，沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、什么帶隊伍都做不出來。
如果說柳傳志摸索提煉出來的“屋頂圖”是聯想國際化的理論基礎，那么楊元慶等年輕高管團隊在激烈的市場競爭中總結出來的“雙模式”，則是聯想國際化行之有效的實戰經驗。前者起到“基石”的作用，后者發揮“階梯”的功勞。
今天的聯想已經站到PC行業的巔峰之側，然而，它還要迎接移動互聯網時代帶來的行業轉型壓力，確定更新的目標，開始新的征程。
