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作者:(美)
羅莎貝斯·莫斯·坎特 出版社:萬卷出版公司 |
近幾十年來,不斷急速推進的經(jīng)濟全球化深刻改變了世界面貌。公司作為最常見也最主要的市場主體,活動范圍擴大,影響社會和經(jīng)濟事務(wù)的作用也顯著增加。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特指出,對于普通人而言,公司變得原來越重要,因為它們不僅提供就業(yè)機會,而且也通過產(chǎn)品、服務(wù)、規(guī)范和操作標(biāo)準(zhǔn)來塑造人們的生活。
公司變得作用(權(quán)力)更大、更為重要,僅僅專注于保障股東利益、追求經(jīng)營利潤自然不夠,公眾提出了更高的要求。首當(dāng)其沖的就是社會責(zé)任,這個名詞不再等同于撥付慈善捐款,而是要求公司建立新的價值體系和工作方式,確保企業(yè)內(nèi)部自上而下均能對市場信息之外的社會現(xiàn)象作出及時反應(yīng)。
幾年前,當(dāng)南亞和東南亞地區(qū),以及美國先后發(fā)生海嘯引起的突發(fā)災(zāi)害后,IBM均第一時間作出反應(yīng),一方面迅速派出多個員工小組,協(xié)助所在國當(dāng)局救災(zāi),救助傷員、運送物資,另一方面,運用其公司技術(shù)專長為救災(zāi)開發(fā)專門的信息系統(tǒng)、管理軟件,為提高救災(zāi)效率作出貢獻。以IBM參與的前一次亞洲海嘯救災(zāi)為例,盡管有27家公司比它們捐出了更多的現(xiàn)金,但IBM的貢獻卻受到了印度等國政府的更多褒獎。
看到這里,你可能會問,履行這樣的社會責(zé)任固然好,但看上去好像與公司利益毫不相關(guān)。仍以IBM為例,其參與海嘯等災(zāi)害之后的救災(zāi)并非毫無所獲,除了得到在印度市場的良好聲譽特別是政府關(guān)系外,這番經(jīng)歷還檢驗了公司的業(yè)務(wù)能力,救災(zāi)中獲得的寶貴經(jīng)驗特別是團隊組織機制、軟件創(chuàng)新成果均可用于商業(yè)實踐。
羅莎貝斯·莫斯·坎特在其所著的《公司的王道》一書中,將IBM等率先適應(yīng)外部要求的企業(yè),稱為“領(lǐng)先型公司”。實際上,前述IBM的案例中,外部要求還相對直觀簡單,即便企業(yè)不作有效響應(yīng),也不會有多大損失;但更多大大小小的企業(yè)面臨的,卻是更復(fù)雜更多元的外部形勢,包括革新性技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟波動、跨國并購和收購、全球產(chǎn)業(yè)整合、新興市場的崛起,以及不同區(qū)域內(nèi)公眾提出的千差萬別的社區(qū)責(zé)任——歸納起來,即四種要求:第一,不確定性和波動,考驗企業(yè)的商業(yè)模式、產(chǎn)品線、客戶群、合作伙伴、所有權(quán);第二,復(fù)雜性;第三,多樣性;第四,透明度和社區(qū)責(zé)任。
要適應(yīng)這四種要求,“領(lǐng)先型公司”需要將客戶、股東、員工和社區(qū)利益融入公司宗旨,通過相關(guān)制度和文化建設(shè),建立并實踐一個商業(yè)價值與社會價值相融合的公司價值觀!豆镜耐醯馈窌刑岬搅税臀魇ケA_雷亞爾銀行的例子。成立于1925年的雷亞爾銀行,從創(chuàng)始時的農(nóng)民合作機構(gòu),發(fā)展到1998年成為了業(yè)務(wù)穩(wěn)定的區(qū)域商業(yè)銀行,還算不上大銀行。2000年,雷亞爾銀行決心做金融界的“領(lǐng)先型公司”,創(chuàng)立了“價值銀行”的愿景,邀請圣保羅當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)和社會責(zé)任廉政協(xié)會為其制定評估方法,并使之融入銀行的企業(yè)文化和運作。改革之前,雷亞爾銀行總部旁有一條被遺棄的小巷,沒有路燈等公共設(shè)施,巷子兩側(cè)分布著的房子里住著很多低收入年輕人,暴徒和毒販在其中活動十分猖獗,威脅著銀行員工在內(nèi)的許多市民;雷亞爾銀行將改善小巷環(huán)境視為自己的責(zé)任,主動為小巷區(qū)域修建了花園、安裝了路燈、平整了路面,還從小巷中居住的低收入年輕人雇傭人手。
領(lǐng)先型公司的價值觀和原則不僅僅意味著本公司的行為應(yīng)該達到較高的標(biāo)準(zhǔn),而且還超出了公司邊界,影響到客戶、供應(yīng)商、分銷商、財務(wù)利益相關(guān)者等團體。為此,企業(yè)需要打破內(nèi)部的戰(zhàn)略陷阱(只重視重大突破,忽視有前景的小想法)、結(jié)構(gòu)陷阱(由一個特別小組或部門承接社會責(zé)任創(chuàng)新任務(wù),企業(yè)其他部門沒有支持此任務(wù)的動力)、過程陷阱(用衡量成熟商業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量新生的社會責(zé)任業(yè)務(wù))、技能陷阱(低估了激發(fā)員工的領(lǐng)導(dǎo)技能)。寶潔公司曾在新興市場巴西陷入困境,因為寶潔旗下各類消費品品牌價格偏高,超過了巴西平民的承接能力。隨后,寶潔公司調(diào)整了思路,開始注重發(fā)揮巴西分公司員工對本國消費者更為了解的優(yōu)勢。巴西分公司嬰兒護理業(yè)務(wù)員工還到擁有兩個嬰兒的巴西低收入家庭住了一周,基于這樣的扎實調(diào)研,推出了專供巴西市場、保留基本功能的幫寶適品牌低端尿布,受到巴西消費者的熱烈歡迎。
本文開篇即提到全球化推動公司活動范圍的擴大,這常常體現(xiàn)為上規(guī)模企業(yè)工作地點的分散(常常是全球全時區(qū)分布)。這樣一來,公司便不可避免要直面全球化帶來的復(fù)雜性和多樣性問題。全球化的復(fù)雜性是指全球范圍內(nèi)新工作觀念的興起,許多國家和地區(qū)的人們在意由自己掌控工作的主動權(quán),不愿意被迫或被強壓完成某項任務(wù)。為此,領(lǐng)先型公司必須對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,更加注重對員工發(fā)揮影響力而非垂直指揮連的作用,設(shè)法推動業(yè)務(wù)部門之間、不同區(qū)域分公司之間、總部與分公司之間建立順暢的協(xié)調(diào)連接聯(lián)系。而多樣性的處理更需謹慎,領(lǐng)先型公司很可能率先擁有不同國籍、文化背景和信仰的員工隊伍,既需要尊重這樣的多樣性差異,也不能放任多樣性差異催生員工、部門、分公司之間的心理隔閡,要想方設(shè)法打造職業(yè)價值觀方面的同質(zhì)性,以此來彌合員工們社會屬性方面的異質(zhì)性。