作者：（美） 羅莎貝斯·莫斯·坎特 出版社：萬卷出版公司

    近幾十年來，不斷急速推進的經(jīng)濟全球化深刻改變了世界面貌。公司作為最常見也最主要的市場主體，活動范圍擴大，影響社會和經(jīng)濟事務(wù)的作用也顯著增加。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特指出，對于普通人而言，公司變得原來越重要，因為它們不僅提供就業(yè)機會，而且也通過產(chǎn)品、服務(wù)、規(guī)范和操作標(biāo)準(zhǔn)來塑造人們的生活。
    公司變得作用（權(quán)力）更大、更為重要，僅僅專注于保障股東利益、追求經(jīng)營利潤自然不夠，公眾提出了更高的要求。首當(dāng)其沖的就是社會責(zé)任，這個名詞不再等同于撥付慈善捐款，而是要求公司建立新的價值體系和工作方式，確保企業(yè)內(nèi)部自上而下均能對市場信息之外的社會現(xiàn)象作出及時反應(yīng)。
    幾年前，當(dāng)南亞和東南亞地區(qū)，以及美國先后發(fā)生海嘯引起的突發(fā)災(zāi)害后，IBM均第一時間作出反應(yīng)，一方面迅速派出多個員工小組，協(xié)助所在國當(dāng)局救災(zāi)，救助傷員、運送物資，另一方面，運用其公司技術(shù)專長為救災(zāi)開發(fā)專門的信息系統(tǒng)、管理軟件，為提高救災(zāi)效率作出貢獻。以IBM參與的前一次亞洲海嘯救災(zāi)為例，盡管有27家公司比它們捐出了更多的現(xiàn)金，但IBM的貢獻卻受到了印度等國政府的更多褒獎。
    看到這里，你可能會問，履行這樣的社會責(zé)任固然好，但看上去好像與公司利益毫不相關(guān)。仍以IBM為例，其參與海嘯等災(zāi)害之后的救災(zāi)并非毫無所獲，除了得到在印度市場的良好聲譽特別是政府關(guān)系外，這番經(jīng)歷還檢驗了公司的業(yè)務(wù)能力，救災(zāi)中獲得的寶貴經(jīng)驗特別是團隊組織機制、軟件創(chuàng)新成果均可用于商業(yè)實踐。
    羅莎貝斯·莫斯·坎特在其所著的《公司的王道》一書中，將IBM等率先適應(yīng)外部要求的企業(yè)，稱為“領(lǐng)先型公司”。實際上，前述IBM的案例中，外部要求還相對直觀簡單，即便企業(yè)不作有效響應(yīng)，也不會有多大損失；但更多大大小小的企業(yè)面臨的，卻是更復(fù)雜更多元的外部形勢，包括革新性技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟波動、跨國并購和收購、全球產(chǎn)業(yè)整合、新興市場的崛起，以及不同區(qū)域內(nèi)公眾提出的千差萬別的社區(qū)責(zé)任——歸納起來，即四種要求：第一，不確定性和波動，考驗企業(yè)的商業(yè)模式、產(chǎn)品線、客戶群、合作伙伴、所有權(quán)；第二，復(fù)雜性；第三，多樣性；第四，透明度和社區(qū)責(zé)任。
    要適應(yīng)這四種要求，“領(lǐng)先型公司”需要將客戶、股東、員工和社區(qū)利益融入公司宗旨，通過相關(guān)制度和文化建設(shè)，建立并實踐一個商業(yè)價值與社會價值相融合的公司價值觀�！豆�司的王道》書中提到了巴西圣保羅雷亞爾銀行的例子。成立于1925年的雷亞爾銀行，從創(chuàng)始時的農(nóng)民合作機構(gòu)，發(fā)展到1998年成為了業(yè)務(wù)穩(wěn)定的區(qū)域商業(yè)銀行，還算不上大銀行。2000年，雷亞爾銀行決心做金融界的“領(lǐng)先型公司”，創(chuàng)立了“價值銀行”的愿景，邀請圣保羅當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)和社會責(zé)任廉政協(xié)會為其制定評估方法，并使之融入銀行的企業(yè)文化和運作。改革之前，雷亞爾銀行總部旁有一條被遺棄的小巷，沒有路燈等公共設(shè)施，巷子兩側(cè)分布著的房子里住著很多低收入年輕人，暴徒和毒販在其中活動十分猖獗，威脅著銀行員工在內(nèi)的許多市民；雷亞爾銀行將改善小巷環(huán)境視為自己的責(zé)任，主動為小巷區(qū)域修建了花園、安裝了路燈、平整了路面，還從小巷中居住的低收入年輕人雇傭人手。
    領(lǐng)先型公司的價值觀和原則不僅僅意味著本公司的行為應(yīng)該達到較高的標(biāo)準(zhǔn)，而且還超出了公司邊界，影響到客戶、供應(yīng)商、分銷商、財務(wù)利益相關(guān)者等團體。為此，企業(yè)需要打破內(nèi)部的戰(zhàn)略陷阱（只重視重大突破，忽視有前景的小想法）、結(jié)構(gòu)陷阱（由一個特別小組或部門承接社會責(zé)任創(chuàng)新任務(wù)，企業(yè)其他部門沒有支持此任務(wù)的動力）、過程陷阱（用衡量成熟商業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量新生的社會責(zé)任業(yè)務(wù)）、技能陷阱（低估了激發(fā)員工的領(lǐng)導(dǎo)技能）。寶潔公司曾在新興市場巴西陷入困境，因為寶潔旗下各類消費品品牌價格偏高，超過了巴西平民的承接能力。隨后，寶潔公司調(diào)整了思路，開始注重發(fā)揮巴西分公司員工對本國消費者更為了解的優(yōu)勢。巴西分公司嬰兒護理業(yè)務(wù)員工還到擁有兩個嬰兒的巴西低收入家庭住了一周，基于這樣的扎實調(diào)研，推出了專供巴西市場、保留基本功能的幫寶適品牌低端尿布，受到巴西消費者的熱烈歡迎。
    本文開篇即提到全球化推動公司活動范圍的擴大，這常常體現(xiàn)為上規(guī)模企業(yè)工作地點的分散（常常是全球全時區(qū)分布）。這樣一來，公司便不可避免要直面全球化帶來的復(fù)雜性和多樣性問題。全球化的復(fù)雜性是指全球范圍內(nèi)新工作觀念的興起，許多國家和地區(qū)的人們在意由自己掌控工作的主動權(quán)，不愿意被迫或被強壓完成某項任務(wù)。為此，領(lǐng)先型公司必須對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，更加注重對員工發(fā)揮影響力而非垂直指揮連的作用，設(shè)法推動業(yè)務(wù)部門之間、不同區(qū)域分公司之間、總部與分公司之間建立順暢的協(xié)調(diào)連接聯(lián)系。而多樣性的處理更需謹慎，領(lǐng)先型公司很可能率先擁有不同國籍、文化背景和信仰的員工隊伍，既需要尊重這樣的多樣性差異，也不能放任多樣性差異催生員工、部門、分公司之間的心理隔閡，要想方設(shè)法打造職業(yè)價值觀方面的同質(zhì)性，以此來彌合員工們社會屬性方面的異質(zhì)性。