如果問一位企業家：“未來十年您面臨的最大挑戰是什么？”恐怕十有八九的企業家都會回答是領導人才和接班人的培養，因為企業持續成長需要經歷市場驅動型成長、創新驅動型成長和領導力驅動型成長三個階段。2010年5月，中央召開的全國人才工作會議再次強調了“人才資源是第一資源”的理念，《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》成為“人才強國戰略”的行動指南。對于企業，人才是企業成長與競爭之源，人才培養如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有企業、民營企業還是外資企業，每個組織和個人都面臨著前所未有的機遇和挑戰。過去10多年，世界著名的大企業IBM、惠普、諾基亞、通用汽車、索尼、聯想集團等，都不得不從外部引進CEO。
當前，中國企業在領導梯隊建設方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠，投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養觀念落后、缺乏系統、方法欠佳、收效甚微，大多數企業沒有建立起領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了；第三類是“拔苗助長”，這類現象在高成長企業比比皆是，常常“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰略執行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業過于重視領導人才的業務能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導職務，仍然是“業務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。
商業大師吉姆·柯林斯領導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965-1995）上榜的1435家企業，從中遴選出28家企業進行對比研究，其中11家企業跨越了從優秀到卓越的天塹。這項研究獲得了兩個非常重要的發現：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內部提拔的，而比照公司卻大多是通過外部“獵頭”找來的；培養第5級經理人是企業跨越從優秀到卓越最重要的一環。
被譽為“世界頭號經理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個章節專門談到人才對通用電氣基業長青的關鍵作用，可以毫不夸張地說，領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密，在一百多年的發展中，該公司9位CEO都是自己內部培養出來的。中國企業“教父”柳傳志先生總結聯想管理的三要素是“建班子、定戰略、帶隊伍”，其中兩個要素是“人”，可見卓越企業都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國企業家》與合益（Hay）集團合作推出“2009年中國最佳領導力培養公司榜”，華為、聯想和中糧集團排行前三位。在對40家（包括我國香港、臺灣的大公司）最優秀企業領導力培養的各個層面進行調查、分析、訪談后結果顯示，在上榜的前20家企業中，有85%的企業在增加投入推動領導力發展項目方面表現優秀；經濟低迷時期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領導崗位都安排有內部培養的繼任者；幾乎所有企業都擁有領導力素質模型，成功的企業能將領導力素質與企業戰略和業務發展緊密結合，增強企業的戰略執行力，確保企業持續增長對人才的需求；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會以身作則，并且經常參與領導力發展項目。
華為公司在1998年發布的《華為基本法》中就明確提出，“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設放在優先的戰略地位。2010年，華為公司銷售收入達到1852億元，凈利潤238億元，使得華為公司成為最受國際關注的中國卓越企業之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領先的研究成果和企業最佳實踐，為中國企業領導梯隊建設提供有針對性的解決方案是領導梯隊建設系列叢書的主旨。
領導梯隊建設包含以下三個層次。
第一個層次是領導梯隊建設的體系模式，包括企業的人才理念、戰略、結構、政策、制度和流程。拉姆·查蘭先生的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》（第2版）被譽為“領導力開發的圣經”，該書全面、系統、深入地闡釋了世界卓越企業的領導梯隊建設體系，為我們提供了一套行之有效的國際先進的領導梯隊建設模式。特別是該書提出的領導力發展的六個階段模型成為企業領導力開發的經典指南。
第二個層次是領導梯隊建設的系統方法，即領導人才培養的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團等《財富》500強企業培養領導人才的最佳實踐為基礎，總結出了一套如何識別有領導潛質的人才和未來的CEO，如何采用“輪崗培養模式”加速領導人才“從干中學”和快速成長，以及通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力的有效方法，非常值得中國企業借鑒。
第三個層次是領導梯隊建設的實戰工具，這是中國企業領導人才培養中普遍存在的“短板”。對應我們熟悉的“課堂培訓”，通過“從干中學”提升領導力的主要方式是“教練輔導”和“行動學習”。近年來，在領導力發展領域，與“知識經濟”時代相匹配的“教練輔導”在理論和實踐方面取得重大突破，在國際上流行起來，這種通過有效提問而非告訴答案的溝通模式與上下級關系，從根本上激發了下屬的情緒潛能和智力潛能，成為各級領導授權賦能、激勵人心的有效工具，偉大的CEO就是“偉大的教練”（杰克·韋爾奇語）。
卓越企業不僅業績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業家曾說：“判斷一個企業家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業績，更重要的是他離任后公司的發展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養。”
我們深信，中國企業已經到了大批量、高效率培養具有全球意識的優秀人才的關鍵時刻，“人才培養流程化”已經成為我們的不二選擇，這不僅要求企業在領導人才培養方面要有全新的理念和方法，也要求有領導潛質的年輕人時刻做好準備，主動把握機遇，潛心苦練本領，掌握自己的命運。
（北京智學明德教育科技有限公司首席顧問）