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第一章讓所有人夢想成真

夢想就是你發自內心的愿望！——迪士尼動畫《木偶奇遇記》中小蟋蟀的臺詞
　　表達夢想并非易事。就本質而言，夢想是深刻的個人感受。但沃爾特?迪士尼正是依靠自己與生俱來的想象力，成功地將個人夢想轉化成一個個故事，而這些故事反過來將他的夢想展示給別人。更重要的是，這些故事成功地將觀眾吸引到他的幻想世界中來，從而為自己收集人們豐富的集體想象力和創造力。
　　早期，迪士尼公司規模還很小，沃爾特總是將他僅有的五六名動畫設計師叫到辦公室，探討新電影項目的創意。沃爾特常常會借用一個故事展開情節——不是簡單的文字敘述，而是一個古代神話或者其他什么故事，但這些故事都能表達出他的夢想和他對整個動畫制作項目成功的希望。很快，沃爾特就會抓住公司“底班成員”（也就是大多數公司里的“員工”）的想象力和創造力來完成自己的心愿，并在制作過程中不斷刺激觀眾對動畫的認可度和興奮度，他深知，受眾的認可對于將迪士尼模式的夢想轉化為現實極其重要。舉個例子，他堅持在迪士尼樂園里率先修建城堡，這種真實存在的事物有助于建立夢想，把大家聚攏在他本人力爭創立的夢想周圍（見圖1—1）。
　　沃爾特總能把故事講得繪聲繪色，他的傾聽者們也總是發現自己像《木偶奇遇記》的動畫設計師沃德?金博爾一樣，對他佩服得五體投地。沃爾特制作的所有動畫片幾乎都會走同樣的套路：在一部新電影或新動畫片推出切實可行的方案前，在項目預算正式到位前，或在管理和項目問題妥善解決之前，沃爾特就已經為即將到來的冒險行動營造了一種團隊氛圍。可以說，幾乎每一項新項目開始前，他身邊都圍繞著一批極具創造力、熱情洋溢的搭檔，這對于每周工作七天、每天工作時間都相對較長的動畫制作產業來說，是個巨大的優勢。
　　　　
　　本書作者比爾在德國巴伐利亞地區新天鵝堡的留念照。這座城堡是巴伐利亞國王路德維希二世設計的，這里后來成為迪士尼《睡美人》故事中城堡的原型。
　　故事敘述法是一種很有效的手段，有利于公司集中精力處理某一特殊問題或某一項目，可以賦予員工夢想的自主權而促使他們充分發揮想象力。我們已經成功地幫助各行各業的客戶將故事敘述法融入他們自己的領域中。當你理解迪士尼公司和我們很多客戶是如何利用這一古老的藝術和方法時，你就會開始理解夢想是怎樣促成令人滿意的改變的。

夢想度假活動激發創造力

故事敘述法能將所有項目組成員聚集在同一個愿望下面，這是迪士尼模式中非常重要的一環，而這一切要感謝沃爾特在20世紀50年代建立的“夢幻工程”創作組。該創作組是在迪士尼樂園興建時創建的，設立這個團隊的目的是通過構想全新的、具有創新意義的景點來發揚迪士尼的傳統，比如主題公園的娛樂經典。
　　現在，全球五家迪士尼樂園里的夢幻工程師已經接近2000人。他們的存在激發了我們創立“夢想度假活動”（DreamRetreat）的想法。我們向客戶宣稱：
　　“如果你有夢想，你就一定能實現。”組織夢想度假活動多年來的實踐經驗告訴我們，即便是看起來輕率、不靠譜的創意，也可能衍生出富有創新意義的積極成果。
　　
　　暴風雪海灘

舉個例子，迪士尼公司有意在迪士尼世界里增加一座水上樂園，當時，一小群人在項目組負責人辦公室開會，為水上樂園的籌建出謀劃策。這個項目組的負責人是公司一位德高望重的副總裁，他辦公室里擺設著很多富有個人風格的裝飾品，其中有幾個水晶雪球，只要輕輕一搖，就會看到水晶球里面有大片大片的雪花飄灑而下。
　　副總裁拿起一只雪球，輕輕搖了一下，說：“咱們要是能把這樣的創意帶到主題公園的設計中該有多好!”過了幾秒，一位與會者開口了：“為什么不呢？”這個簡單的問句打開了想象力的閘門，他們開始盡情暢想，暢想在佛羅里達中部的陽光地帶建立滑雪勝地的情景。
　　一位動畫師以短吻鱷為題畫了一幅畫，畫上的短吻鱷頭戴滑雪耳罩從高處趔趄著滑雪沖浪。另一位動畫師也畫了一張畫，描繪了白雪皚皚的圓屋頂下冬季滑雪勝地的度假盛況。盡管人們認為這兩種創意對佛羅里達州來說都不適用，但誰也不甘心放棄這種創意。最終，他們借用迪士尼傳統的故事敘述法，寫出了一個發生在暴風雪里的童話故事。
　　故事是這樣的：一場暴風雪為佛羅里達州帶來了厚厚的積雪，這也引來了一家企業在此修建滑雪場。這家企業的老板把一切都經營得很好，直到這里氣候趨于正常，天氣轉暖，積雪融化，滑雪場成了一瀉千里的瀑布。瀑布再變成……別的什么呢？還能是什么呢，當然是探險運動員的滑水場啦！
　　迪士尼公司的工程師和建筑師們借用這個想象出的故事，修建了一座水上樂園，并將其命名為“暴風雪海灘”（BlizzardBeach）。
　　
　　歡樂島

毋庸置疑，“暴風雪海灘”是這個經證實非常成功的模式非常典型的案例。除了“暴風雪海灘”外，歡樂島（PleasureIsland）主題公園也是典型案例之一。當時，夢幻工程師們正在構思一個能增加公園浪漫指數的故事。為了增加游客體驗的戲劇效果，動畫師們為這個地方虛構了一個歷史故事：起初，這座島屬于一個名叫梅里韋瑟?普萊策（MerryweatherPleasure）的人，人們叫他快樂先生。這位快樂先生在島上定居后，興建了一座帆船加工廠，而且取得了巨大成功。數年來，他聽那些來來往往的海上探險家們講述探險經歷。后來，快樂先生因忍受不了思鄉病的煎熬乘船永遠離開了歡樂島，把自己創建的公司交給兩個兒子打理。可是，這兩個兒子生性懶惰，對于父親留下的產業一點兒都不上心，最終，原本生氣勃勃的工廠一步步走向了沒落。
　　夢幻工程師們對歡樂島進行了修復，把破舊的倉庫改建成了喧鬧的酒店和夜總會，讓大家重溫昔日歡樂島的風光。這個地方再次涌來了世界各地的游客，大家來這里探險、游樂，就像一個世紀前那樣。
　　歡樂島和暴風雪海灘這兩個項目的真正意義在于它們把人們徹底團結了起來。故事中那些天馬行空的思維讓員工們玩性大發，激發了大家的創造力，人們把全副注意力都集中在項目建設的構想上。對團隊成員來說，對這些奇幻故事反復進行討論、潤色所取得的成就是討論預算和雜務問題所永遠無法企及的。一個團隊如果由某一主題密切聯系在一起——即便這個主題建立在怪誕的基礎上，它也將更善于處理某些世俗事物，從而成功完成某個項目。這就是沃爾特要求迪士尼樂園最先建成城堡的主要原因。
　　今天，幾乎每個人都說到這樣那樣的合作，變革正在發生。他們既想提高產能，又希望降低價格。但是，不管怎么樣，只有那些有夢想的人才會感知創造性思維！事實上，我并不在乎公司里是不是有三位首席執行官，我只在乎有沒有哪個人能提出具有創新意義的創意，而沃爾特在這方面是最完美的典范。——迪士尼傳奇動畫藝術家兼作家喬?格蘭特（JoeGrant）我們總會要求夢想度假活動的參與者寫一個想象出來的新聞故事，報道他們公司成功轉型的過程。故事不僅要描述公司采用的成功方法，還要寫出這些方法是如何實施的。
　　我們這么做的目的在于推動夢想度假的參與者思索如何改變現有文化，如何用這些文化上的改變影響整個公司，如何讓員工個人切實貫徹這些新文化。我們看到了形形色色的版本，有的描述的是具體細節，有的敘述的是一系列有趣的故事，但不同的版本有異曲同工之妙——說明員工們都深刻理解公司的目標。對此，
　　來自美國電信協會密歇根州地區總裁斯科特?史蒂文森（ScottStevenson）如是道：“夢想原則對于電信產業來說非常重要，因為這個原則克服了電信領域技術上的一些導致分裂的變革。電信高級管理人員必須要有這方面的夢想和信心，改變行業模式的同時取悅員工與客戶。”
　　夢想度假促進參與
　　沃爾特?迪士尼天生就知道，讓底班成員參加新“表現”項目的建設有助于他們形成責任感。這種責任感不僅體現在要進行的項目工作中，也體現在他們對公司本身的感受中。迪士尼公司員工流動性很小，從這一特征來看，沃爾特的直覺一如既往的精準，總能達到預定的目標。對于絕大多數主題公園來說，100%的員工流動率是非常正常的，但是在迪士尼公司，普通員工的流動率不到30%，而管理層人員的流動率還不到6%！
　　更重要的是，我們在與來自世界各地的企業進行合作交流時所學到的一切，都為驗證迪士尼方法的正確性提供了有力的證據。不管是來自中國、印度的員工，還是來自意大利的員工，全世界的員工都能就哪些東西有利于企業文化發展、哪些東西會妨礙企業文化發展達成一致。大家普遍都不喜歡管理層驕傲自滿，他們迫切要求在策劃和解決重要問題的過程中進行真正的雙向交流。
　　
　　加拿大管理會計師協會

加拿大管理會計師協會（CMACanada）就是我們所描述的典型之一。該協會目前有37000名注冊管理會計師會員，還有10000名來自世界各地的學生和會員。
　　自2003年起，加拿大管理會計師協會踏上了改變協會內部文化的道路。這樣的轉變源于2002年夏天面向全職人員的一次夢想度假活動，活動的主題是迪士尼的客戶服務模式。活動期間，協會決心設想一下如何在協會內部構建互相尊重、互相信任的協會文化。活動結束后，加拿大管理會計師協會組建了“互相尊重、互相信任委員會”（MRT）。這是一個跨職能團隊，其小組成員來自協會內部不同的部門，如審計、公司服務、IT等部門。
　　夢想度假的參與者認為，協會應該將這些創意充分表達出來，并努力向解決某些問題的方向邁進。“互相尊重、互相信任委員會”決定致力解決交流溝通問題，他們提出了四條初步建議：開辦公司簡報、創建大事件虛擬日歷、開創企業內網以及定期舉行跨部門會議。2003年12月，加拿大管理會計師協會簡報《橋梁》（Bridge）正式開辦。所有加拿大管理會計師協會的雇員在加拿大各省各地都能看到這份簡報。該簡報第一期著重介紹簡報所要起到的作用以及加拿大總部辦公室提出的新倡議。對此，項目發展部副總裁理查德?本（RichardBenn）解釋道：“新簡報受到了如此熱烈的歡迎，我們為此感到高興。今年晚些時候，我們將把這項活動擴展到加拿大各省份的分部，鼓勵合作伙伴們分享他們那里所發生的激動人心的事情，讓我們的《橋梁》進一步架設起我們企業內部溝通的橋梁。”
　　加拿大管理會計師協會的內網就是為了方便人們充分利用協會的內部資料和信息，包括協會所有有關主要項目、主要活動的文件材料，如協會的戰略計劃、使命、理想、價值觀等。此外，該協會還創建了大事件虛擬日歷，這份日歷可以供網絡登錄人員了解來自該地區辦公室內外的大小事件、項目信息等。此外，協會還力爭定期舉行跨部門讓所有人夢想成真會議，以更好地實現企業目標。
　　在員工內部進行的數據調查結果顯示，這些舉措和努力已經取得成效。盡管協會還有很多工作有待完成，但協會的領導層受到這些數據的極大鼓舞，員工們也在向著不斷提升協會內部文化的方向邁進。
　　公司在決定進行變革時，沒有什么比員工們的參與更重要的了！推動變革的原因可能有很多：也許是公司的客服工作面臨困境；也許是員工流動率到了令人極其難以接受的地步；也許是公司生產的產品過于陳舊老化。不管是什么，有一點是非常明確的：之前的老辦法行不通了，必須要有新形式取而代之。一旦出現這種情況，如果一線員工不參與，那公司就會面臨巨大的災難！我們在與客戶的合作中也多次發現，員工的積極參與是變革過程中交流環節必不可少的關鍵組成部分。
　　事實證明，在幫助企業進行轉型時，夢想度假是一種非常理想的手段。除了讓員工參與公司戰略的制定，促使其對于公司的理想和發展方向有更深層的了解之外，夢想度假還可以激勵參與者進入一個充滿新創意的世界，激勵參與者對身邊的問題提出更具創新意義的解決方案。
　　一般來說，夢想度假為期1~5天不等，而且多被安排在公司辦公場所的外面。我們發現，外出聚會對擺脫障礙、啟動將導致公司文化變革的規劃可以起到非常積極的作用。外出聚會能幫助人們排除日常事務的干擾，讓大家身處一種可以自由表達自己夢想的氛圍中，這樣，參與者就能提出很多令人驚嘆的想法。在這個過程中，提出夢想并不是參與者唯一的任務，他們還需要對新方案反復思考、辯論，要一起歡笑，要借助團隊的力量想出解決問題的金點子。
　　我們在組織夢想度假時通常都非常推崇故事敘述法，但有時候，有些新客戶拒絕學習這種新方法，不愿在實際行動中采用這種新方法。當然，客戶的這種排斥我們完全可以理解。畢竟我們的做法與行業的傳統做法大相徑庭。傳統情況下，只有在絕大部分先期準備工作完成后，員工才會被告知有關新方案的內容，才會知道誰會參加這個項目，該項目的預算和期限等消息才會披露出來。建議管理層使用故事敘述法邀請員工參與戰略和方案的制定顯然與傳統做法格格不入。
　　不過我們絕大多數客戶都非常開明，要是他們理解交流對于創新和項目成功將起到至關重要的作用，他們就會樂于嘗試這種全新的方法。我們這樣告訴客戶：要是他們希望員工能支持公司的理想，就應該盡早讓員工了解公司的理想到底是什么。我們常想起以前一個客戶，他總是把公司的戰略目標“鎖”起來。員工們根本不知道公司的整體理想，他們也不可能幫助公司朝著特定目標發展。
　　
　　有時候，新客戶很難理解夢想度假的基本價值觀。“這能讓我的公司得到什么好處？”他們會向我們提出這樣的問題，“對我來說，那聽上去更像是一段假期，恐怕人們到時候都只想去打高爾夫了！”
　　其實，夢想度假看似一段假期，實則不同于度假，它是一種工作方式，只是不同于舊的工作方式而已。實際上，參與夢想度假要做大量艱苦的工作，要做出一系列非常艱難的決定。辦公室管理的條條框框會限制員工們發揮創造力，盡可能讓員工遠離呆板的環境有助于他們以一種充滿改革氣息的全新態度致力于公司的戰略制定。

夢想度假

客戶們認為夢想度假“是停下工作休息一段時間”，我們努力糾正這種錯誤觀點，希望他們能理解夢想度假所帶來的興奮感。把集體智慧的力量、團隊工作的力量與快樂精神相結合，將會產生一種獨特的、充滿創造力的氛圍。
　　
　　美贊臣

百時美施貴寶公司（BristolMyersSquibbCompany）美贊臣（MeadJohnson）營養分公司項目工程部經理布萊恩?哈特克（BrianHartke）曾非常敏銳地指出：“如果在規劃制定階段做出改變，只浪費1美元；如果在項目設計階段做出改變，只浪費10美元；但如果在工廠建成后再做出改變，那將浪費你100美元。”夢想度假能為我們提供機會，盡早想明白到底要怎么做，讓我們避免為了某一改變而不得不做出大量的改變。
　　1993年，就在美贊臣營養分公司在美國密歇根州齊蘭地區建立世界上最大的嬰兒配方奶粉基地前，經理布萊恩派建設隊伍前往密歇根州荷蘭市的一家酒店開展夢想度假活動。參加此次活動的成員既有公司員工，也有供應商。“（他們）真正了解了對方，”布萊恩回憶道，“他們讓所有人夢想成真，通過正式或非正式的談話把項目方案匯總到一起。”正是因為這些最初的互動，以及在整個項目進行的過程中，團隊內部一直定期召開的面對面會議，最終，工廠按時竣工，所有花費也都控制在預算之內！

英國石油公司

還有一個案例體現了夢想度假的價值，那是在1990年，我們與英國石油公司（BritishPetroleumLtd）合作時的案例，不過當時要進行的遠遠不止某個項目。這家世界性大公司宣稱，“（我們）沒有任何地方需要全面檢查！”確實，這家公司非常專制，繁文縟節多得令人作嘔，這直接影響了企業效率的提高。此外，公司嚴格的等級制度使得各項工作完全處于癱瘓狀態。毫無疑問，在這種氛圍中，員工的職業操守觀念也淡薄得令人吃驚。
　　“行業氛圍越來越有挑戰性！”當時一家企業的報道這樣寫道，“只有最好的石油公司才能在21世紀生存。”當時，英國石油公司即將迎來80歲華誕（該公司于1909年成立），公司將見證的下一個千年將是充滿不確定因素的時代。既有油田將逐步枯竭，由于競爭激烈，新的油田越來越難找；成本迅速提高；熟練的技術工人也越來越難聘！
　　為了扭轉當前的局面，英國石油公司在全公司開展了一項雄心勃勃的創新方案。事實上，這個方案樹立了一種全新的企業文化，鼓勵員工參與公司事務，在制定決策的過程中賦予員工一定的自由和自主權。這個新方案與以往要求員工循規蹈矩的呆板規定完全不同，一旦新方案順利實現，當前的局面將發生天翻地覆的變化！比爾通過一套嶄新的夢想度假計劃，徹底改變了辦公室的日常工作程序。在他的規劃里，管理層不再坐在某個緊閉的房門后，員工們可以經常在辦公室里看到他們的經理；辦公室將不再是書呆子的領地，也再不會有冗長的會議、令人不快的指令和懷疑。公司以往的等級制度將被團隊理念取代，員工培訓將成為日常工作的一部分。為了讓公司上下了解這一全新舉措，英國石油公司召開了一系列會議。
　　
　　英國石油公司推行的轉型計劃對公司的影響從一件小事就能反映出來。公司徹底變革之前，來自美國阿拉斯加州安克雷奇（Anchorage）市公司總部的權威地質學家和工程師每個月都要向總裁遞交一份月度報告，對地質情況進行相關數據分析，并預測普拉德霍灣(PrudhoeBay)地區的石油潛在儲量。這項工作繁雜費時，讓人們再也無暇顧及其他重要事務。
　　在公司推行全新管理模式后，科學家和工程師們對整個過程進行了縝密的審核，并對成本進行了核算，結果發現該月度報告占用了相當多的時間。大家針對這種情況提出一系列的問題：為什么要這樣？月度報告對公司的整體利益是不是真的這么重要？或者說，這樣做是不是只是為了應付總裁詢問關于石油最新儲量預測的信息？科學家們就此向總裁做了匯報，總裁也認為，月度報告不過是一種預測，每隔三個月進行一次評估足矣。由月度報告變成季度報告節約的時間和金錢相當可觀。
　　重新恢復活力的英國石油公司還在不斷發展，舊的習慣已經蕩然無存。人們曾經把“我們都是這么做的”掛在嘴邊，現在也很少聽到了。1998年6月出版的《工業周刊》（IndustryWeekly）報道，英國石油公司預計阿拉斯加石油產區的產量有望提高20%。官方報道顯示，成本的降低和技術的進步已經推動石油產區向阿拉斯加北坡(NorthSlope)地區擴展。此外，普拉德霍灣一例說明，管理部門正在依靠那些為公司提出過切合實際的建議的員工們來兌現自己的承諾。至于項目底線，英國石油公司行政總裁約翰?布朗（JohnBrown）最近向財務部門詳細說明了公司在1992年到1996年這5年里在降低成本和提高銷售額這兩方面取得的成就。布朗還說，在此期間，公司利潤增長超過30億美元！

追尋好創意

夢想度假為參與者們提供了最快捷、最有效的方法，進一步促進了公司內部的靈活性和開放性。可是一旦人們習慣了認識到自己的創造力，你就必須在夢想度假體系之外設立一個全新的系統，鼓勵他們將自己的創意帶到公司。
　　
　　溫莎投資

溫莎投資有限公司（WindsorCapitalGroup）的總裁邁克?克萊恩（MikeCryan）深知利用管理團隊思路的價值。溫莎投資有限公司是一家酒店經營企業，總部設在美國圣莫尼卡（SantaMonica）。公司在美國各地都設有酒店，主要有大使館套房酒店（EmbassySuites）和萬豪酒店(MarriottHotels)兩個品牌。2002年，邁克在亞利桑那州
　　（Arizona）沙漠地帶為管理層舉辦了一次為期兩天的夢想度假活動。在這次活動中，公司管理層把企業“夢想”轉化為成了具體的目標，其中包括：通過客戶反饋信息追蹤客戶感受、控制成本、促進行業增長。“夢想度假活動幫助我們更好地向目標邁進，通過分鏡腳本技術的創立與實現，企業團隊和酒店工作人員進行了通力合作。這種方式簡化了我們在回到自己所在部門后向領導和一線員工傳達工作目標的職責。夢想度假活動結束后，總裁先生為我們提供了一個用于進行后續工作會議的平臺，我們可以借助這個平臺討論如何實現這些目標。”溫莎投資有限公司副總裁里賈納?薩米（ReginaSamy）說道。如今，溫莎投資有限公司已經成為酒店管理行業中的標志性企業，以業績為導向的做法讓該公司成為全球最優秀的酒店之一。
　　沃爾特在處理公司事務時，會邀請所有人發表自己的觀點、提出自己的看法，事實上，在這里用“要求”可能比“邀請”一詞更為確切。員工在對某個電影劇本、主題公園某個景點或某個動畫片制作流程提出修改意見時，公司內部等級觀念悄然消失，每個人都可以當面向沃爾特本人提出有關的意見或建議。從原則上說，就算在今天人們也可以這么做，只是現在公司規模擴大了，這種直接向最高層管理者提出建議的非正式方法愈發不現實了。不過，公司會定期提供機會，讓全體人員都開動腦筋，提出好點子。
　　
　　銅鑼秀

迪士尼公司前首席執行官邁克爾?艾斯納在執政初期開創了一項名為銅鑼秀（GongShow）的活動。“銅鑼秀”一詞是20世紀七八十年代一部風靡美國的電視劇片名。“銅鑼秀”每年舉行三次，從動畫師到書記員的任何人，只要認為自己創意很好，都可以通過“銅鑼秀”向包括首席執行官邁克爾?艾斯納、董事會副主席羅伊?迪士尼（RoyDisney）、動畫片執行副主席湯姆?舒馬赫（TomSchumacher）、動畫部主任兼電影部主任彼得?施奈德（PeterSchneider）等人在內的高層管理人員說出自己的想法。
　　平均來說，每場“銅鑼秀”會提出40個新創意。其實這很難，因為寫字臺后面的傾聽者必須在第一時間做出誠實反應。施奈德回憶道：“你必須馬上做出反應，不能讓人們感受不對。如果你堅持做下去，而且人們也不會因為當面給你提意見遭到解雇或者處罰，他們就會慢慢明白，無論自己提出的意見或建議有多好，或者有多差，或者多么不相干，都可以說出來，都可能被接受，都可能被考慮。”
　　“銅鑼秀”對很多員工來說都是一次非常寶貴的學習機會，有助于幫他們理解為什么有些創意可以付諸實施，而有一些則不能。此外，這么做還可以增強企業內部的自由氛圍——不僅包括夢想的自由，還有與企業最高領導者分享夢想的自由。
　　迪士尼公司為人們創造了一次可以放心表達自己創造力的活動，從而為自己帶來了成千上萬的好點子，其中不乏為迪士尼動畫片撒下種子的創意。比如，動畫片《大力士》（Hercules）就出自一位動畫師的創意，他認為，在判斷一個人的時候，應該更看重這個人的內在魅力而不是外在力量。盡管《大力士》這部動畫片在結尾處做了些變動，但影片的基本思路沒有變，而且這部電影獲得了巨大的商業成功。
　　不久前，我們曾帶一位來自英國石油公司的經理參觀迪士尼世界。這位經理這樣說道：“真遺憾，沃爾特?迪士尼先生沒能活著看到這個地方！”“但他的確看到了！”我們答道，“這就是這個地方之所以能出現的原因！”
　　顯然，迪士尼公司跨入了一個融藝術與商業于一體的行業。但是，如果一個行業過于僵化，即便注入沃爾特的豐富想象力，恐怕也無法贏利。在美國商業史上，曾出現過很多大人物，從托馬斯?愛迪生（ThomasEdison）到比爾?蓋茨（BillGates），他們都是偉大的夢想家，而大導演史蒂文?斯皮爾伯格（StevenSpielberg）作為極力推崇迪士尼模式的美國偶像，把自己公司定名為夢工廠，也就不足為怪了。任何企業都必須放飛自己的夢想，不管最終能否達到迪士尼世界的境界，讓想象力張開雙翅自由飛翔，這么一個簡單的舉措都可以提高創造力和創新精神。
　　任何文化的轉型都是極其緩慢的，包括對夢想原則的接納過程也不例外。如果你所在的企業規模很大，舊模式的影響根深蒂固，那大概要3~5年的時間才能讓新生文化在企業永遠扎下根來。不過，一些曾與我們合作的企業卻能在短短幾個月的時間里就提高服務水平和產能。
　　盡管轉型過程中可以看到一些短期效果，但有些企業仍然會為整個轉型進程的緩慢表示擔心。這不禁讓我們想到了100只猴子的故事。
　　
　　100只猴子的故事

20世紀50年代，在日本一個名為“鹿島”（Koshima）的小島上，科學家們對猴子進行了實驗。他們把土豆扔在沙灘上。猴子們很喜歡吃土豆，但覺得土豆上粘的沙子很討厭。一只聰明的猴子發現海水可以洗掉土豆上的沙子，而且還會讓土豆變得更好吃。很快，這只聰明的猴子就把這種方法教給了媽媽和身邊的朋友們。
　　正如人們所料想的那樣，島上的其他猴子很快就開始效仿聰明猴子的做法。幾年后，一件偶然事件的發生，讓最后一道防線也最終消失了。據說，某天早上，很多猴子在清洗土豆——具體數字不詳，為了方便起見，我們就姑且認為是99只吧。過了一會兒，第100只猴子也過來學習洗土豆了。就這樣，那些吃臟土豆的猴子們全部開始洗自己的土豆。到了晚上，叢林里的所有猴子都開始吃干凈的土豆了！
　　
　　處于轉型階段的企業里，可能也會出現類似猴子洗土豆的情況。盡管不像猴子洗土豆故事中的“99”這個數字這么確切，但總會存在這么個臨界點——只要再多一個人采用嶄新的價值觀，新觀念就會形成偉大的合力，每個人都會把新觀念轉化為一種內在的行為力量，就像那100只猴子一樣。
　　不管這100只猴子的故事是真是假，我們都可以從中學到很多東西：
　　●整體轉型是需要時間的。在鹿島猴子的故事里，轉變大概用了幾年時間。
　　●轉型所帶來的好處必須是真真切切的。就像猴子們喜歡吃干凈的土豆一樣，員工接受文化轉變的過程中，也必須體驗到新文化所帶來的真實利益。
　　●管理層需要不斷樹立理想行為的榜樣。像聰明的猴子不斷向叢林中的同伴們展示吃干凈土豆的方法一樣，要堅持不懈。
　　●必須得到高級管理層的幫助。在第一只猴子學會吃干凈土豆后，它很快把這種方法教給了自己的母親和其他成年猴子。通過學習和使用新方法，成年猴子們可以給出肯定的信息反饋。沒有這些成年猴子最初的肯定，就不可能發生全部猴子都發生改變的結局。
　　　
　　時間、堅持和幫助是實現長遠利益的關鍵所在。正如我們所說的那樣，“最開始那99只猴子往往是最難爭取到的！”
　　“夢想”創意是實現夢想的第一步，但管理層和員工在采取全新的企業戰略、完成企業文化轉型時必須牢記公司的價值觀。換句話說，如果希望改革能從長遠角度取得成功，那就必須要求企業保持真實的自我。在之后幾章里，我們將會探究沃爾特采用哪些方法來堅持自己的夢想、堅持公司的核心信念。我們還將探尋如迪士尼一樣堅持企業基本原則的公司是如何獲得成功的。
　　
　　格里芬醫院 醫院在哪里

我們到格里芬醫院（GriffinHospital）的時候還是大清早，訪客和日班工作人員都還在家吃早飯，我們把車停在距出口幾公里的地方。一走進大樓，我們就覺得很詫異：這里真的是家醫院嗎？從進門開始，人行道干凈整潔，遠處有音樂聲飄來，卻找不到任何音箱。我們是不是走錯地方了？我們是不是走進迪士尼世界了？看看手中的票根，我們知道自己的確就在康涅狄格州的德比（Derby）。我們繼續往前走，這種迪士尼式的氛圍就這么一路伴隨著我們。后來，我們走進一間大廳，這里散發著柔和的燈光，裝飾著漂亮的藝術品，還有一架大型鋼琴和一張看上去很有四季酒店（FourSeasonsHotel）風格的簽到桌。離我們同格里芬醫院總裁兼首席執行官帕特里克?夏梅爾（PatrickCharmel）見面還有一個小時，我們決定去咖啡廳坐坐。一路上，我們發現迪士尼模式不僅僅表現在那些看得到的實物上，還滲透在員工的行為里：在通往咖啡廳的路上，我們遇到了該公司的六七名工作人員，他們每個人都笑容可掬，不是跟我們打招呼，就是詢問能否為我們效勞。然而，格里芬醫院以前可不是這么“神奇”的。1980年，社區對格里芬醫院的評價很不怎么樣。事實上，在接受問卷調查時，30%的人都表示今后無論如何都決不踏足格里芬醫院一步！在當地8家接受調查的醫院中，格里芬醫院的名次是最低的。回憶起當時的情形，帕特里克?夏梅爾說道：“雪上加霜的是，我們的財務狀況很不好，醫院處于生死存亡關頭。考慮到來自其他地區醫院的醫療能力——他們的規模比我們大得多，實力也遠在我們之上，我們知道自己的醫院不具備競爭力。我們決定創建一切‘以顧客為中心’的快速響應機制。這就是醫院20年前的理想。”
　　1987年，格里芬醫院開始進行改革：率先從產科開始，1990年后在全院鋪開。但是，將醫院打造成病人眼中的第一選擇，并不是僅僅用些磚瓦砂漿精心修建一些工程這么簡單。醫院員工的自豪感成為提高病患滿意度的重要一環。結合員工
　　的個人價值觀設立共同目標、從病人角度出發提供醫療幫助、消除患者心理恐懼等，都成了帕特里克和他的團隊的使命。為了實現這些目標，格里芬醫院推行了一項強制性措施——兩天員工導向制，員工要在進行醫療服務前完成。也就是說，在轉型開始的前六個月，醫院每個人都要休兩天的假，體驗在格里芬做病人的感覺，他們要和別人同住一個房間，真正體驗病人的感受。通過這種方式，員工們增強了服務意識，如引領盲人走路、幫助腿瘸的人散步，給病人喂飯等。“這樣你在服務病人時就會多動動腦筋了，”一位名叫凱茜?希金斯（CathyHiggins）的護士說道，“因為你理解病人的切身感受。”
　　在醫院進行改革的絕大多數時間里，帕特里克都擔任醫院的首席運營官，并全權負責醫院每天的運行情況。他的人氣指數也因為醫院員工不斷上升的簽約率而不斷飆升。到了1997年，他和格里芬醫院的前首席執行官就醫院未來的目標和發展方向發生了分歧。盡管兩個人都夢想打造全世界最好的醫院文化，但兩人的不同夢想必然將給格里芬醫院帶來不同的命運。據帕特里克說，“他低估了我們醫院急救護理的實力，其實我們應該全力打造我們的健康維護團隊。一直以來醫院在健康維護團隊上花了很多心思，也因此浪費了很多醫院必需的資源。”不過首席執行官先生還是決定讓帕特里克走人，他還對外宣傳后者離開是醫院的全體人員達成的“共識”。不用說，人們根本不相信他的鬼話。當時正值1997年的感恩節，醫院宣布帕特里克將在年底離開。消息不僅震驚了格里芬醫院和整個醫療界，連社區也是一片嘩然。畢竟，有了帕特里克，才有了格里芬醫院現在的這些成就。在病人們眼中，他才是醫院最寶貴的財富，如果帕特里克離開，病人會感覺自己被遺棄。
　　新年即將到來之際，帕特里克黯然離開醫院。但人們沒有忘記他：醫院大廳一片雜亂，機動車隨時待命要把帕特里克接回來，醫院的員工們靜坐示威，還聯名在一份地下報紙《未經通過的格里芬》（GriffinUncensored）上簽字；醫生們宣稱醫院領導“沒有自信”，而社區則在德比城內外開展了一場黃絲帶行動。當地報紙更是打出了諸如《我們希望帕特里克回來》、《社區和醫院，讓我們同心同德》、《難忘的星期四》等標題。“難忘的星期四”是指1998年1月8日，也就是《未經通過的格里芬》發表的那天。“我們創造了歷史，我們驕傲地站在一起，用行動震撼了董事會，維護了我們醫院和我們社區的切身利益。這種做法也讓某些人清醒了過來，讓他們知道我們愿意為了找回曾經的格里芬醫院而付出巨大的代價。”
　　2月初，格里芬邀請帕特里克返回醫院，并且宣布之前那位首席執行官先生即將走人。1998年2月23日，帕特里克終于以備受尊敬的領導者身份再次返回格里芬醫院。當事人自己回憶道：“當時醫院舉辦了令人感動的歡迎儀式，幾百名員工都參加了。我回來的時候，大家正在表演‘在老橡樹上系一條黃絲帶’的節目。到處都是條幅、氣球和標語。”真正令人難忘的是在這一歡迎盛典里，帕特里克依然始終保持低調和謙虛。
　　上一任醫院首席執行官被辭退后，帕特里克對醫院的財務狀況進行了盤查，結果比他預想的還要糟：“我們醫院的健康維護團隊從來沒有真正成長起來，沒有在行業中占領一席之地。這一切就是在燒錢，醫院的資金大量減少！我們必須讓健康維護團隊壯大起來，減少我們的損失。”
　　有誰能想得到，接受這次英雄般的歡迎儀式后沒幾周時間，帕特里克就炒掉了曾為了他的復出全力以赴的雇員？帕特里克是這樣告訴我們的：“雖然他們非常支持我，但我必須這么做，這是個非常痛苦的決定，當時我們大家都哭了！”被解雇員工里有幾位接受了我們的采訪，他們告訴我們，醫院財務狀況好轉后他們又重新上崗了。盡管沒人會因為被解聘而高興，不過他們都對帕特里克的做法表示理解，他們知道，如果不減少醫院開支，后果將不堪設想。那樣的話人們可能會在報紙上看到這樣的頭條:“格里芬醫院被迫關門大吉”。讓100個人失去工作比讓1000個人失去工作要好得多。
　　這一切值得嗎？今天，在“難忘的星期四”過去18個年頭后，格里芬醫院入院病人的滿意度高達95%，在2006年《財富》雜志評選的世界“百名最佳雇主”中，格里芬醫院位居第四！這是醫學領域的企業取得的最高名次。格里芬醫院也由此而成為全美唯一一家七次登上該榜的醫院。
　　優秀的領導者的工作就是創造相互尊重、相互信任的環境。我們還沒有在其他地方見到有哪家企業的員工會為了自己的領導把工作放在一邊大鬧董事會。這種文化并不是一朝一夕形成的，要創建這種文化、保持這種文化需要付出很多的努力，但帕特里克和他的團隊就做到了這一點，他們也取得了非常優秀的成果。

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