近十年來,領導力話題變得越來越熱門,這大概由于企業經營所面臨的不確定性大大增加了。在一個很難預知未來的經營環境中管理企業,風險也變得越來越大和難以預測。“盲人騎瞎馬,夜半臨深池”,對于很多企業來說,并非危言聳聽。不少人認為企業強調領導力只是一味養生湯,但領導力的重要性本身毋庸諱言,它是企業在危機四伏的叢林里活下去的必要條件,即擁有聰明的大腦。吉姆·柯林斯也說過,人才培養或引進的速度跟不上崗位的擴充速度,是大企業敗亡的先兆之一。所謂人才就是具有領導能力的人。
　　一般關于領導力的書籍更多地強調管理者如果獲得和提升領導力或何為領導力,而以《執行》一書享譽世界的拉姆·查蘭教授則從另一個角度探討了領導力,就是企業如何培養具有領導力的人才。這是一個十分現實的問題。他在《高管路徑》一書中強調,有效應用輪崗培養模式是培養未來領導人才的重要方法。
　　科爾尼咨詢公司曾做過一次調查,結果顯示,在銷售收入超過5億美元的公司中,大約一半的公司沒有明確的首席執行官接班人計劃,只有極少數人力資源部門對其所在公司高層領導接班人的培養流程滿意。這也是美國這些年,很多大公司走馬燈似的更換首席執行官的原因之一。拉姆·查蘭說:“領導人才的嚴重短缺,是一個不容置疑的信號,這表明傳統的領導人才培養模式存在嚴重的缺陷。”他并不認為商學院可以培養出能立即上手的領導人才,他們僅僅是具有敏銳的洞察力、雄心勃勃的年輕人而已。而公司完全可以把領導梯隊建設好,在拉姆·查蘭眼里,通用電器、寶潔、高露潔、百事可樂、宣威涂料這些公司可謂高層領導人才的“黃埔軍校”,它們為其他公司輸送了大量的領導人才。
　　《高管路徑》一書指出,只有少部分人真正具有領導大公司的潛質,公司必須盡快識別出這些人,并對其特殊培養、破格提拔。問題是:很多現任領導似乎忘記了識別及培養人才也是自己的重要職責,這一點拉姆·查蘭在《執行》一書中也強調過。絕大多數公司只用財務業績來考核高管,并不關心他們是否有能力培養領導人才,而基層主管并不擅長發現人才;僵化的“績效考核”機制限制了領導人才的發展;不能根據不同人才的特點量身定制培養方案,讓他們接受同樣的輪崗鍛煉;不能將資源聚焦到少部分真正有領導潛質的培養對象身上。
　　書中有一個正面的例子:某公司副總裁從MBA畢業生中,精選了幾個人,把他們放在身邊觀察指導一段時間,然后根據他們不同的特點,把他們派往分公司擔任較低級別的工作,并和他們保持聯系。他們之中有的人經過輪崗歷練最終成為了年輕而富有能力的高管。