作者：（日）野中郁次郎 德岡晃一郎 出版：中國人民大學出版社

　　日本企業走向世界的知識困境
　　《日產，這樣贏得世界》這本書的第一作者野中郁次郎，是在世界上享有盛譽的管理大師，通過對日本企業的深入研究、日企與美歐企業的對比分析，提出了非常完整而具實操指導意義的知識管理理論（知識產權出版社曾在2006年引進出版過野中相關學術書籍）。
　　在野中郁次郎看來，二戰后重新建構的全球化時代初期，日本企業的崛起得益于更強的知識創造能力，日本制造的優越產品得以行銷全世界。而當全球化進一步深化，貿易、金融、人員和信息流通更趨一體化時（1970年代之后），為獲得持續競爭優勢，日本企業陸續將開發、設計、制造、銷售等環節納入歐美國家、新興國家——這既可看成是日本汽車等產業發展到特定階段的必然選擇，也不妨定義為日企在美國企業率先啟動全球協作戰略后的跟隨舉動——IBM等美國企業通過全球范圍內的聚合戰略，成功聚攏了各種教育和文化背景的精英分子，構建出一種能進行跨國境軟件或硬件研究開發及生產的體制。
　　無論前述選擇出于主動還是被動跟隨，日企的“走出去”、全球化都遠比美國企業困難。眾所周知，20世紀隨著美國在全球政治、軍事和經濟上霸主地位的確立，美國文化，具體來說是美國企業的治理架構和運作規則（知識優勢、知識特點），早已具備了跨國境通用的普遍性。中國改革開放初期，美國企業最早在中國內地扎穩腳跟的事實，即可反證這一點。相比之下，日本文化跟東亞文化圈的其他文化，以及美國、歐洲文化相比，都體現出極大的異質性；日本企業籍以崛起的知識優勢（包括知識組成方式、知識內容、知識更新路徑等）反而成為其資本和實業輸出的阻礙。

　　日產如何“走出去”？
　　正如野中郁次郎所言，日產并沒有像它的另兩個更知名的日本同行豐田、本田那樣，具備跨國境價值觀的吸引力，而是一家“普通公司”，“日本特征”格外突出。那么，日產是如何以極大的耐心和成本投入，經歷了22年，使其海外開發戰略實現成功的呢？在《日產，這樣贏得世界》一書中，野中郁次郎將從知識管理、知識創造的角度對此問題進行梳理解答。
　　全書分為三個部分，第一、二部分分別介紹了日產進軍美國、歐洲，在兩地開設技術開發中心（NTCNA、NTCE）的艱難歷程，以敘述為主，其間穿插作者對日產重大舉措等內容的評價，以“用世界的知識進行創造”的終極使命分析其利弊。第三部分則提升到“用世界的知識進行創造”使命、命題的闡述，野中郁次郎將日產22年海外開發歷程、經驗概括為三大理念：全球知識綜合模式、有理想的實踐主義、創造知識的全球團隊，并進行了一一細化解釋。
　　1980年代，日產已經在美國，建立起了日美混合團隊，團隊卻根本無法開展工作，這源于日美兩國技術人員工作方式的差別：日方人員講求整體性，一個人需要考慮零部件的各項要素，還要親手制作圖紙；但美國技術人員中進行了工程師、設計師和繪圖師的劃分，每個技術人員都是很狹窄專業領域的專家，但不具備通用性。對此，日產美國團隊中的日本技術人員，曾努力讓美國技術人員理解日產的開發方式，但進展緩慢，因為后者根本沒有日本技術人員“不言自明”的沉默知識，更談不上轉化為形式知識。
　　同樣，日產美國團隊中的美國成員，也很不理解日本企業流程、崗位、職責的不統一和不明確，在美國人看來，企業及工作人員必須重視統一化和明確化，否則無法開展工作。
　　在美國布局的同時，日產也進軍歐洲。最初，日產在英國設點，知識優勢的對接融合還算順利，一大批英國技術人員到日本的日產總部培訓提升，而在日產英國工廠，日英兩國技術人員均能積極發揮出各自優勢，整體上發揚出“擇優精神”，在知識交流的同時完成擇優吸納。許多英國工程師以歐洲汽車生產廠為反面教材，融合日本和英國企業兩種沉默知識，積極摸索出重視合作和現場、互相傳遞沉默知識、不限于官僚主義、高效開發的工作方法，由此保證了在英國乃至歐洲暢銷的新車型可以不斷推出。
　　日產開發部門向歐洲大陸開拓后，英國人之外，西班牙人、德國人、荷蘭人與日本員工組成了多國團隊，他們所要面對的也是價值觀和消費觀念截然不同的歐洲各國消費者，還要面對生產環節各國業界不同的設計、生產標準。這無疑提高了日產知識融合、再創造的難度。
　　日產對上述問題的克服和解決，用較長的時間完成對多種企業文化和技術開發方式的融合，是其在歐美立足并取得全球市場業績提升的前提。

　　沉默知識的融合
　　野中郁次郎為之感慨的說，“不同公司一起進行開發和生產，會因為各自文化或傳統、沉默或價值觀等各個方面的差異而產生諸多分歧。在解決沖突的過程中，大家可以通過磨合重新審視自己原本認為理所當然的事情，繼而克服障礙，達成協議。所以，這些沖突正是彼此互相了解而共同進行創造的重要初級階段”。
　　按照野中郁次郎在以往著作中提出過的觀點，沉默知識（隱性知識）是企業知識創造的基礎，特別在企業融合、分拆、新建的時候，若能調動個體創造及積累的隱性知識，在企業整體層面轉換、放大、積累、提升，這樣一個“知識螺旋”就讓成為企業快速成長的強大推動。沉默知識的融合，首先在于信任基礎上的共享，彼此情緒、感情和心智模式都可以分享交流；在此基礎上提出共識，將原本迥異的沉默知識，轉化為可以互譯、互通、互用的概念；進而利用這樣的共識概念，輔助實踐予以檢驗；經過反復試驗，將可以確定下來的共識概念，鞏固為可認識、可復制的模型；不斷完善、修正概念，打破企業知識的閉環結構，使知識創造呈循環更新的積極狀態。
　　這個結論并不復雜，但正因為比較簡單，才一直被中國等新興國家的企業，在選擇“走出去”的過程中，對企業文化、沉默知識的融合投入不夠，耐心不足，導致事倍功半、頻頻折戟。

　　知識創造需要企業體制的支持
　　多重顯性、沉默知識的融合，進而成為企業知識創造、快速發展的基礎，絕不可能自然而然的實現，需要企業體制（組織架構、流程關系、具體業務安排）作為支持。
　　野中郁次郎注意到，近年來企業全球協作的層次已經悄然發生變化，已經從“造物”提升到“造理”。“造物”指的是相對簡單的業務合作關系，可以按照其中一方的設計和標準，制造高品質的產品，在此前提下不斷減少生產等環節的浪費、管控其成本。適應“造物”的知識創造，層次是非常低的。而“造理”指的是，將綜合設計、軟件和服務等要素融入到產品之中，向消費者宣傳該商品的使用價值，并賦予它一定的故事性和意義。日產等日本汽車企業“走出去”、全球開發戰略得以成功的重要原因就在于，較早的理解到“造理”的重要性，在保持“造物”環節優勢的同時，開展“以造理為基礎的技術革新”，圍繞這個主題開展知識聚合、融合、創造。
　　多國團隊合作，必然涉及價值觀、文化、行為方式等多方面文化融合，只有在廣義上完成“造理”認同，才可能在產品開發的更具體領域親密合作。野中郁次郎在《日產，這樣贏得世界》一書中，根據他此前提出的知識創造理論，概括出幾點值得借鑒的經驗做法：
　　首先，加強日本員工與其他國家背景的員工的交流學習、任職，加速促成“共同認識基礎”，促進個人沉默知識的傳播；日產選擇駐外業務機構領導人員的時候，也刻意選擇在研發、營銷等多個部門工作過、善于從多角度理解業務和帶領團隊的日本員工。
　　其次，明確企業內部知識融合、創造的重要性，將日式企業文化中比較注重沉默知識傳播的特點，適當調整為沉默知識、顯性知識并重傳播的方式，讓企業成員（無論是日本員工還是其他國家的員工）都明白使命。
　　第三，尊重不同國度、多種價值觀，并使之融入經營管理體制，在不同分支機構建立有區別的自治文化。這方面是對日式企業傳統文化、規則的一大突破，有利于讓歐美員工繼續按照習慣的自由方式，進行自我激勵、完成知識傳播和接納。