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作者:(日)野中郁次郎
德岡晃一郎 出版:中國人民大學出版社 |
日本企業走向世界的知識困境 《日產,這樣贏得世界》這本書的第一作者野中郁次郎,是在世界上享有盛譽的管理大師,通過對日本企業的深入研究、日企與美歐企業的對比分析,提出了非常完整而具實操指導意義的知識管理理論(知識產權出版社曾在2006年引進出版過野中相關學術書籍)。
在野中郁次郎看來,二戰后重新建構的全球化時代初期,日本企業的崛起得益于更強的知識創造能力,日本制造的優越產品得以行銷全世界。而當全球化進一步深化,貿易、金融、人員和信息流通更趨一體化時(1970年代之后),為獲得持續競爭優勢,日本企業陸續將開發、設計、制造、銷售等環節納入歐美國家、新興國家——這既可看成是日本汽車等產業發展到特定階段的必然選擇,也不妨定義為日企在美國企業率先啟動全球協作戰略后的跟隨舉動——IBM等美國企業通過全球范圍內的聚合戰略,成功聚攏了各種教育和文化背景的精英分子,構建出一種能進行跨國境軟件或硬件研究開發及生產的體制。
無論前述選擇出于主動還是被動跟隨,日企的“走出去”、全球化都遠比美國企業困難。眾所周知,20世紀隨著美國在全球政治、軍事和經濟上霸主地位的確立,美國文化,具體來說是美國企業的治理架構和運作規則(知識優勢、知識特點),早已具備了跨國境通用的普遍性。中國改革開放初期,美國企業最早在中國內地扎穩腳跟的事實,即可反證這一點。相比之下,日本文化跟東亞文化圈的其他文化,以及美國、歐洲文化相比,都體現出極大的異質性;日本企業籍以崛起的知識優勢(包括知識組成方式、知識內容、知識更新路徑等)反而成為其資本和實業輸出的阻礙。
日產如何“走出去”?
正如野中郁次郎所言,日產并沒有像它的另兩個更知名的日本同行豐田、本田那樣,具備跨國境價值觀的吸引力,而是一家“普通公司”,“日本特征”格外突出。那么,日產是如何以極大的耐心和成本投入,經歷了22年,使其海外開發戰略實現成功的呢?在《日產,這樣贏得世界》一書中,野中郁次郎將從知識管理、知識創造的角度對此問題進行梳理解答。
全書分為三個部分,第一、二部分分別介紹了日產進軍美國、歐洲,在兩地開設技術開發中心(NTCNA、NTCE)的艱難歷程,以敘述為主,其間穿插作者對日產重大舉措等內容的評價,以“用世界的知識進行創造”的終極使命分析其利弊。第三部分則提升到“用世界的知識進行創造”使命、命題的闡述,野中郁次郎將日產22年海外開發歷程、經驗概括為三大理念:全球知識綜合模式、有理想的實踐主義、創造知識的全球團隊,并進行了一一細化解釋。
1980年代,日產已經在美國,建立起了日美混合團隊,團隊卻根本無法開展工作,這源于日美兩國技術人員工作方式的差別:日方人員講求整體性,一個人需要考慮零部件的各項要素,還要親手制作圖紙;但美國技術人員中進行了工程師、設計師和繪圖師的劃分,每個技術人員都是很狹窄專業領域的專家,但不具備通用性。對此,日產美國團隊中的日本技術人員,曾努力讓美國技術人員理解日產的開發方式,但進展緩慢,因為后者根本沒有日本技術人員“不言自明”的沉默知識,更談不上轉化為形式知識。
同樣,日產美國團隊中的美國成員,也很不理解日本企業流程、崗位、職責的不統一和不明確,在美國人看來,企業及工作人員必須重視統一化和明確化,否則無法開展工作。
在美國布局的同時,日產也進軍歐洲。最初,日產在英國設點,知識優勢的對接融合還算順利,一大批英國技術人員到日本的日產總部培訓提升,而在日產英國工廠,日英兩國技術人員均能積極發揮出各自優勢,整體上發揚出“擇優精神”,在知識交流的同時完成擇優吸納。許多英國工程師以歐洲汽車生產廠為反面教材,融合日本和英國企業兩種沉默知識,積極摸索出重視合作和現場、互相傳遞沉默知識、不限于官僚主義、高效開發的工作方法,由此保證了在英國乃至歐洲暢銷的新車型可以不斷推出。
日產開發部門向歐洲大陸開拓后,英國人之外,西班牙人、德國人、荷蘭人與日本員工組成了多國團隊,他們所要面對的也是價值觀和消費觀念截然不同的歐洲各國消費者,還要面對生產環節各國業界不同的設計、生產標準。這無疑提高了日產知識融合、再創造的難度。
日產對上述問題的克服和解決,用較長的時間完成對多種企業文化和技術開發方式的融合,是其在歐美立足并取得全球市場業績提升的前提。
沉默知識的融合
野中郁次郎為之感慨的說,“不同公司一起進行開發和生產,會因為各自文化或傳統、沉默或價值觀等各個方面的差異而產生諸多分歧。在解決沖突的過程中,大家可以通過磨合重新審視自己原本認為理所當然的事情,繼而克服障礙,達成協議。所以,這些沖突正是彼此互相了解而共同進行創造的重要初級階段”。
按照野中郁次郎在以往著作中提出過的觀點,沉默知識(隱性知識)是企業知識創造的基礎,特別在企業融合、分拆、新建的時候,若能調動個體創造及積累的隱性知識,在企業整體層面轉換、放大、積累、提升,這樣一個“知識螺旋”就讓成為企業快速成長的強大推動。沉默知識的融合,首先在于信任基礎上的共享,彼此情緒、感情和心智模式都可以分享交流;在此基礎上提出共識,將原本迥異的沉默知識,轉化為可以互譯、互通、互用的概念;進而利用這樣的共識概念,輔助實踐予以檢驗;經過反復試驗,將可以確定下來的共識概念,鞏固為可認識、可復制的模型;不斷完善、修正概念,打破企業知識的閉環結構,使知識創造呈循環更新的積極狀態。
這個結論并不復雜,但正因為比較簡單,才一直被中國等新興國家的企業,在選擇“走出去”的過程中,對企業文化、沉默知識的融合投入不夠,耐心不足,導致事倍功半、頻頻折戟。
知識創造需要企業體制的支持
多重顯性、沉默知識的融合,進而成為企業知識創造、快速發展的基礎,絕不可能自然而然的實現,需要企業體制(組織架構、流程關系、具體業務安排)作為支持。
野中郁次郎注意到,近年來企業全球協作的層次已經悄然發生變化,已經從“造物”提升到“造理”。“造物”指的是相對簡單的業務合作關系,可以按照其中一方的設計和標準,制造高品質的產品,在此前提下不斷減少生產等環節的浪費、管控其成本。適應“造物”的知識創造,層次是非常低的。而“造理”指的是,將綜合設計、軟件和服務等要素融入到產品之中,向消費者宣傳該商品的使用價值,并賦予它一定的故事性和意義。日產等日本汽車企業“走出去”、全球開發戰略得以成功的重要原因就在于,較早的理解到“造理”的重要性,在保持“造物”環節優勢的同時,開展“以造理為基礎的技術革新”,圍繞這個主題開展知識聚合、融合、創造。
多國團隊合作,必然涉及價值觀、文化、行為方式等多方面文化融合,只有在廣義上完成“造理”認同,才可能在產品開發的更具體領域親密合作。野中郁次郎在《日產,這樣贏得世界》一書中,根據他此前提出的知識創造理論,概括出幾點值得借鑒的經驗做法:
首先,加強日本員工與其他國家背景的員工的交流學習、任職,加速促成“共同認識基礎”,促進個人沉默知識的傳播;日產選擇駐外業務機構領導人員的時候,也刻意選擇在研發、營銷等多個部門工作過、善于從多角度理解業務和帶領團隊的日本員工。
其次,明確企業內部知識融合、創造的重要性,將日式企業文化中比較注重沉默知識傳播的特點,適當調整為沉默知識、顯性知識并重傳播的方式,讓企業成員(無論是日本員工還是其他國家的員工)都明白使命。
第三,尊重不同國度、多種價值觀,并使之融入經營管理體制,在不同分支機構建立有區別的自治文化。這方面是對日式企業傳統文化、規則的一大突破,有利于讓歐美員工繼續按照習慣的自由方式,進行自我激勵、完成知識傳播和接納。