作　者：陳春花 出版社：機械工業出版社

    “更多的是心靈雞湯，而不是求生指南。”面對經濟寒冬，陳春花用3個月時間寫出了《冬天的作為：金融危機下的企業如何逆勢增長》。當人問起這本書對于飽受煎熬、焦灼不堪的企業家們有何意義時，陳春花說了如上那句話。
    在書中，陳春花更像一個勵志導師（而非管理學家），鼓勵那些陷入困境的經營者們，在每一個危機時代，都會涌現出一批成功的企業，危機并不都是有害的，它也可能是契機。為此，陳春花從福特汽車的亨利·福特、索尼的盛田昭夫、新聞集團的默多克、美孚石油的洛克菲勒、IBM的托馬斯·沃森、可口可樂的羅伯特·伍德拉夫等商業巨擘處覓得靈感、獲取信心，以他們的經歷來求證如下的關鍵點：堅信增長才是最重要的，增長不受環境的影響，增長是一種理念，并以這樣的理念來指導行動！陳春花對這些商業傳奇充滿敬意，因為他們歷經數次變革、遭遇種種難關、卻能始終保持旺盛的生命力和戰斗力，而另一方面，她又認為，中國企業的發展空間依然存在，政策面會持續向好，對市場和顧客的深入認識與挖掘以及不斷創造的機會，都預示著中國企業的冬天很快就過去，春天近在眼前、觸手可及。在這一點上，陳春花對溫家寶的名言感同身受、推崇備至，后者曾說：“在危機中，信心比黃金和貨幣更重要。”
    近年來，陳春花思考不倦、寫作頗勤，每就經濟和管理界共同關心的話題連連出手，寫了不少好書，像《爭奪價值鏈》、《超越競爭》、《中國企業的下一個機會：成為價值型企業》以及最新的《冬天的作為》。盡管這些作品議題各有側重，觀點也不盡相同，但其思想脈絡卻是承前啟后、自成一派。2003年，她覺得中國企業快速成長了這么多年之后，它的增長模式如果不改變的話，肯定會有問題。因為之前的增長方式，主要還是通過規模或者資源去實現增長，而不是價值增長，然而規模和資源都是有限的。于是，她在《爭奪價值鏈》中首次提出“價值增長”的想法。2005年，她在《超越競爭》中提出了幾個“不安”，她所焦慮的其實還是老問題：中國企業習慣用投入資源－形成規模－取得成長的路徑。但這已經不符合發展所趨了，因為勞動力成本在增加，原料價格在上漲，土地資源在減少，市場需求也有限。持續增長已然變得困難。基于前幾年的持續關注和思考，在2008年陳春花終于在《中國企業的下一個機會：成為價值型企業》中系統地提出中國企業應當盡快完成從“規模增長”到“價值增長”的戰略轉型，而增長的價值主要表現為：釋放員工價值、滿足顧客價值和推動行業成長。
    而這一次的《冬天的作為》，可視為陳春花對過去幾部作品和主要想法的總結與回顧。在書中，她再次提到中國企業陷入持續成長的困境，平均壽命很短的事實。只不過她把這個老生常談的問題與當下的金融危機結合在了一起談。在她看來，恰恰是這次危機把原本普遍存在中國企業上的“短板”給充分地揭示了出來。危機是轉機，也是生機。陳春花認為，眼下的嚴峻考驗或許能逼使中國企業痛定思痛、堅定不移地實施“價值增長”戰略，實現企業戰略變革的大突破、大發展。
    書中，陳春花提出了一些切實可行的方案，例如保守的財務制度、釋放員工激情、價值創新等，這些策略不算陌生，都在陳春花之前的作品中陸續被提及，只是現在被用來整合在“如何過冬”的話題下。如果認真分析其背后賴以支持的邏輯，陳春花的思想要點在于企業必須重新認識消費者，必須重新思考其增長的方式以及經營的核心。“我相信，那些率先進行主動變革的領跑者，最有可能成為未來十年的領導者。”陳春花說。如果讀著她的《冬天的作為》，在未來的某個時間點回望2009甚至更早的一、二年，也許我們能明白為什么陳春花會認為這個冬天將是許多企業成就事業、成為卓越的“轉折點”。
    企業應當審時度勢有所決斷，而畏懼危機墨守陳規將可能產生更大的隱患——這便是“冬天的作為”。陳春花不僅給了我們信心和勇氣，也給了我們策略和方法。根據標題，陳春花的意思是，冬天不僅有所作為，而且應當大有所為。