作者:（美)邁克爾·雷納 出版社：機械工業出版社

    亨利·明茨伯格在《戰略歷程》中曾把“戰略管理”比作一頭大象，不過這不是什么好話，明茨伯格是在諷刺某些管理學家只是看到了戰略決策過程中的一個片段、一個支點、一個細節，然后就以為看清楚了全部——就像“盲人摸象”的預言，“這些辯論家們，在對他們每個對手的思想一無所知的情況下互相抱怨著，他們只是在空談，一頭他們誰也沒有見過的大象”。盡管明茨伯格多次表示，不能將戰略看作是對未來的預測，因為“長遠的預測（兩年或更長）簡直毫無準確性可言”，但他并不否認戰略管理的重要性，在他看來，戰略是企業運營的不同過程（階段），包括計劃、模式、定位、觀念、策略等。
    同樣地，邁克爾·雷納也曾一再批判戰略的不是，說它有一個最致命的悖論——具有最大可能性的戰略同時也具有最大的失敗可能性。雷納指出，戰略悖論并非空穴來風，它存在的根源來自于戰略承諾和未來不確定性之間的沖突。最成功的戰略基于當前所做出的與未來環境變化相適應的承諾（計劃怎么做，如何按既定的步驟和規劃實現）。但是沒有人知道未來環境會怎樣，因為未來不可預測。一旦企業做出錯誤的預測和承諾，就不可能再修改。畢竟，能夠隨意更改的承諾就不是承諾了。這樣一來，結果就變成，成功常常只是因為做出了被結果驗證為正確的計劃（好運氣），而失敗的戰略盡管與成功的戰略有很多相似之處，卻是基于被結果驗證為錯誤的承諾基礎上（壞運氣）。
    不難發現，雷納所謂的“戰略悖論”其實就是“戰略不確定性”。它關注的主要是環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性情境下的戰略選擇與管理。然而，雷納關注的并非“不確定性”的全部，事實上，在理性與創造性的悖論、深思熟慮與隨機應變的悖論、突變與漸變的悖論、市場與資源的悖論、反應能力與協同的悖論、競爭與合作的悖論、遵守規則與重新選擇的悖論、全球化與本土化的悖論、以及營利與責任的悖論之外，雷納探討的只是可控與混沌之間的悖論，而它正是“戰略不確定性”最為經典的一項課題。
    在《戰略悖論》一書中，雷納著重分析了索尼的Betamax卡帶式錄像機及其迷你光碟音樂播放器投放市場失敗的兩則案例，為的是說明未來的不確定性給確定性的戰略所造成的沖擊和威脅。在索尼的遭遇中，我們看到索尼在如何制定成功的戰略方面從未出過錯。它了解客戶的需求，確定潛在的細分市場，開發尖端產品，執行過程完美無缺，并密切關注應對其競爭對手的舉動。然而，索尼還是嘗到了敗局，當種種努力背后那些完全合理的設想最終被證明是錯誤的時候，索尼將明顯體會到一個好的戰略同樣需要一個好的運氣。對此，雷納評論道：“沒有好運氣，或者甚至是伴隨著厄運，再好的準備都是錯誤的準備。所以，在解決戰略悖論的問題上，預測甚至并不如適應性來得有力。”
    對于如何解決這一悖論，雷納提出“其方法在于對承諾和戰略不確定性的分工管理，一些部門負責履行已做出的承諾，另一些則負責降低風險，捕捉機遇”。也就是說，在進行長遠規劃時，高層管理者應關注于對戰略不確定性的管理；而低層管理者，由于負責短期規劃，則應著眼于履行已做出的承諾。在書中，雷納稱這一新型組織原則為“必然存在的不確定性”，因為組織中每個層級都由它與管理戰略不確定性的關系來決定。
    雷納的建議也就意味著企業領導者要將管理不確定性視作是其管理的主要職責，并形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過程，依賴于環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果應該和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化。一個好的戰略應該具有戰略柔性，能夠給企業多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時又配有相應的應急措施。
    當然，雷納的方案更多是一種原則和綱領性的。他沒有對戰略不確定予以更為細致、深入地探討。例如，是否可將不確定性分為幾種，在此基礎上，擬定出相應的行動措施�；蛘�，將“戰略的悖論”議題擴展至更廣的范圍，而不是僅僅局限于未來不確定對戰略承諾的沖突。但即使是這樣，雷納還是對管理學做出了貢獻，他引導人們思考戰略的意義及其局限性。正如他與克萊頓·M·克里斯坦森教授在多年前合作出版的《困境與出路》所帶給工商界的意義一樣，此次他給戰略管理也揭示了困境，指明了方向。毫無疑問，他的新作《戰略的悖論》會成為企業發展之路上的一劑良方，因而再次成就一本經典。