作者：(英)康斯坦丁諾斯·C·馬凱斯 出版社：東方出版社

    市面上關于“商業模式”、“創新”的圖書已經多不勝數，聲稱為企業開出解決方案的作者沒有一萬、至少也能上八千。很多人基于商業模式創新的拙劣成效，斷定這類理念和具體方案統統都是忽悠，甚至還不乏“以成敗論英雄”的觀點，即商業模式創新無所謂好與壞，只要上市了、賺錢了、創始人功成身退了，就算是好的商業模式，反之，就只是忽悠。
    如上說法當然并不公允，但也并非純粹的意氣之論。倫敦商學院戰略與國際管理系主席、策略與國際管理教授康斯坦丁諾斯·C·馬凱通過對案例分析，以及對克里斯滕森等人“顛覆性創新”理論的重新解讀而指出，以往的商業模式創新理論及其方案，僅僅指出了創新、新商業模式價值及其必要性，卻沒有真正找到新興公司（新進入某一領域競爭者）憑借新商業模式求存發展的關鍵，也未尋求到成熟公司容納新商業模式所必須克服的組織架構等方面矛盾的破解辦法。換句話說，商業模式最終實施的成敗，很大程度上來源于執行環節，而非其模式本身的好壞、可行性、可行性。
    在康斯坦丁諾斯·C·馬凱看來，克里斯滕森等人提出的“顛覆性創新”理論，雖然對于指導商業模式創新具有巨大的前瞻指導作用，但就成熟公司以成立新的、獨立的業務單位來容納新商業模式（顛覆性創新）而言，卻常常不能得以成功。因為新商業模式常常存在諸多缺陷，未必比成熟公司現有的成功模式更能適應市場。為此，康斯坦丁諾斯·C·馬凱打了個有趣的比方：假若你的父母已經有70歲，你能要求他們放棄高爾夫而該打壁球、多去健身房而不是把休閑娛樂時間都花在看電視上、按照有計劃的健康養生法重獲青春嗎？
    同樣，對于成熟公司而言，延續已有的成功模式，代表著它們長久形成、積累的價值觀和方法論，僅僅宣傳新商業模式的優勢，不足以讓它們有動力投入資源來單獨建構一套新業務體系。即便是有成熟公司、大企業這樣做了，兩個截然分離的業務系統不僅很可能構成市場等資源的爭奪關系，而且也很難做到調控、整合利用雙方的業務資源，在這種情況下，往往導致企業不得不放棄其中一套業務體系——除非企業家患了妄想癥，否則通常情況下，他們只會選擇保留更符合短期股東利益和企業現金壓力的現有模式。
    康斯坦丁諾斯·C·馬凱為此提出了，不同企業（成熟公司）在具體的商業、創新環境中，運用分離對策、一體化策略、階段性整合策略、階段性分離策略的前提、操作辦法和借鑒案例。在《攻略：商業模式創新路線圖》一書的第四章，康斯坦丁諾斯·C·馬凱指出，絕沒有那種固定不變、金科玉律般的商業模式操作辦法，四種解決途徑各有其優劣，就算企業采取哪一種，也要時刻注意企業業務情況和行業形勢的變化，根據企業能力、資源和時間充裕程度等因素，適時予以調整。
    而對于新興公司（新進入某一領域競爭者）運用新商業模式的發展戰略，康斯坦丁諾斯·C·馬凱論述的重心就轉向了提醒創新者對商業模式概念的重新認識，以及對各元素的全面、審慎定位。許多創新者、創業者在力推新商業模式付諸實施，或吸引風險投資等金融支持的時候，往往陷于對“全方位創新”的執念，即偏執的認為新商業模式必然代表著所有商業元素或行為方式的推倒重來。
    康斯坦丁諾斯·C·馬凱提醒認為，開辟新的市場空間有許多途徑，以汽車租賃公司（Enterprise Rent-A-Car）為例，其所獲得的巨大成功、開拓的新市場領域，壓根就沒有引進真正意義上的新產品或服務，而是通過新的途徑對市場份額進行了分割。說到這里，我們中國讀者也不難找到類似的例子，如中國內地的經濟型連鎖酒店市場為例，無論是早期的錦江之星、如家，還是后來居上的7天，其新商業模式并沒有觸及行業、產品的變化，而只是根據客戶需求提供了不同類型模式的服務。