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| 海外的機(jī)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)與管理(上) |
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| 2009-12-04 作者:嘉實(shí)基金機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部高級產(chǎn)品經(jīng)理 舒楚嬰 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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機(jī)構(gòu)產(chǎn)品的開發(fā)主要分為兩種情況，一種是針對現(xiàn)有產(chǎn)品做出簡單的修改，如調(diào)整投資范圍、資產(chǎn)配置比例、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)等；另一類是開發(fā)全新的產(chǎn)品。這里我們要探討的是第二種情況。
與標(biāo)準(zhǔn)化的零售產(chǎn)品不同，機(jī)構(gòu)產(chǎn)品有較大的靈活性，而且能按客戶需要度身定制。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理需與投資經(jīng)理、投資咨詢顧問和機(jī)構(gòu)客戶等充分溝通，才能定制有賣點(diǎn)的產(chǎn)品。
涉及到產(chǎn)品部的流程包括以下幾個階段：產(chǎn)品構(gòu)思；可行性評估；撰寫簡要版產(chǎn)品說明書，呈送至管理委員會；獲得批準(zhǔn)后撰寫產(chǎn)品說明書、銷售手冊等產(chǎn)品材料；產(chǎn)品發(fā)布；
產(chǎn)品管理及各種產(chǎn)品支持服務(wù)。
一個全新機(jī)構(gòu)產(chǎn)品的構(gòu)思可以由以下幾種途徑產(chǎn)生：
第一，由高級管理層通過對市場形勢與產(chǎn)品趨勢的研判，提出新的產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)思。
第二，產(chǎn)品部門通過銷售人員和投資顧問對機(jī)構(gòu)客戶的市場調(diào)研，結(jié)合已公布的各類市場信息，對潛在客戶的投資目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、現(xiàn)有資產(chǎn)配置和財(cái)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行分析，推出新的產(chǎn)品構(gòu)思。
如在西方，機(jī)構(gòu)養(yǎng)老金銷售人員通常會收集上市公司和公共養(yǎng)老金的財(cái)務(wù)報(bào)表，通過分析其中的養(yǎng)老金負(fù)債比例、資產(chǎn)構(gòu)成和歷史回報(bào)來判斷企業(yè)是否有意向增加養(yǎng)老金資金投入以及是否對現(xiàn)有投資經(jīng)理的業(yè)績回報(bào)滿意，而做出有針對性的營銷策略。
第三，銷售人員在與現(xiàn)有及潛在客戶的溝通中發(fā)現(xiàn)客戶需求，并反饋到產(chǎn)品部門。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，銷售人員需要具有豐富的投資專業(yè)背景，必要時需請求產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)助。
第四，競爭對手驅(qū)動：當(dāng)競爭對手開發(fā)出新的產(chǎn)品后，產(chǎn)品研發(fā)部門迅速對其研究并制定可行性分析。
生命周期(Life
Cycle)產(chǎn)品系列就是一個很典型的案例。BGI和Wells
Fargo(富國)于1990年最早推出此類產(chǎn)品。但Fidelity(富達(dá))和Vanguard(先鋒)等隨后推出類似產(chǎn)品，并迅速占領(lǐng)市場。生命周期產(chǎn)品現(xiàn)在在美國有近2000億美元的市場，其中Fidelity(富達(dá))占有約40%的份額，提供超過61種不同的生命周期產(chǎn)品組合，而BGI和Wells
Fargo市場占有率則排在前五名之外。
第五，宏觀經(jīng)濟(jì)、投資市場趨勢：通過對宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、各國政府貨幣與財(cái)政政策的判斷與預(yù)測，確定新產(chǎn)品的開發(fā)方向。這種情況下開發(fā)的產(chǎn)品有極高的時效性。
例如2008年底至2009年初因金融危機(jī)而造成大量企業(yè)銀根短缺，企業(yè)債券產(chǎn)品有機(jī)會獲得了超額回報(bào)，極受機(jī)構(gòu)客戶歡迎。到了2009年中期后，經(jīng)濟(jì)回暖，企業(yè)債回報(bào)回歸到正常水平，許多資產(chǎn)管理公司新發(fā)行的企業(yè)債產(chǎn)品無人問津。
產(chǎn)品部如何評估一個新產(chǎn)品的構(gòu)思？
首先要確定這個新產(chǎn)品方案是否在投資上可行，風(fēng)險(xiǎn)和收益是否設(shè)定合理，技術(shù)上是否成熟可行。例如追求過高Alpha而忽視風(fēng)險(xiǎn)控制或流動性限制等因素的產(chǎn)品最終可能會導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)。
其次是客戶需求分析：一個新產(chǎn)品要被市場接受，必須要經(jīng)過客戶的檢驗(yàn)。這里我們可以通過問卷調(diào)查、客戶訪問、與投資咨詢顧問探討等多種形式來評估潛在客戶對新產(chǎn)品的接受程度。
第三，新產(chǎn)品必須符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展策略。對一個被業(yè)界認(rèn)可、擅長被動投資的資產(chǎn)管理公司來說，開發(fā)一個主動投資產(chǎn)品盡管有市場需求但不一定符合公司的市場定位。
第四，盈利與成本分析：一個產(chǎn)品從開發(fā)到運(yùn)作，中間涉及到許多成本，包括人力、物力、機(jī)會成本等。如何保證新產(chǎn)品能盈利，是產(chǎn)品經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理共同的目標(biāo)。
第五，與公司品牌營銷策略符合：機(jī)構(gòu)產(chǎn)品與零售產(chǎn)品有著清晰的產(chǎn)品界限。新機(jī)構(gòu)產(chǎn)品的構(gòu)思一定要符合公司機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)品牌營銷策略。例如Fidelity的商標(biāo)在共同基金市場如雷貫耳，但在機(jī)構(gòu)投資市場反而不被重視。于是Fidelity在2005年成立了專門從事機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的Pyramis子品牌用以與零售業(yè)務(wù)區(qū)分，現(xiàn)已逐步被機(jī)構(gòu)客戶接受。
第六，產(chǎn)品線缺口分析：通過對公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的分析，找出產(chǎn)品線缺口。新產(chǎn)品的構(gòu)思要盡量通過市場與投資分析、找出可行性產(chǎn)品來彌補(bǔ)缺口。
第七，競爭對手驅(qū)動：當(dāng)競爭對手的新產(chǎn)品發(fā)布以后，產(chǎn)品部和市場營銷部會密切注意市場對此產(chǎn)品的接受程度并做好產(chǎn)品研究，根據(jù)市場需求來決定是否推出類似的產(chǎn)品。
第八，目標(biāo)市場：新產(chǎn)品目標(biāo)市場必須明確。例如投資REITS類機(jī)構(gòu)產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)客戶主要為大型機(jī)構(gòu)，用來分散組合風(fēng)險(xiǎn)。一般小型年金客戶由于達(dá)不到機(jī)構(gòu)產(chǎn)品的最低申購額，而只能購買共同基金產(chǎn)品。
最后，SWOT分析：最后通過對Strengths優(yōu)勢、Weakness劣勢、Opportunities機(jī)會、Threats威脅這四個要素來列出新產(chǎn)品的特點(diǎn)。 |
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