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2008年以來，中國企業危機事件激增：艷照門事件引發的廣告代言人危機、東航返航危機、抵制家樂福事件、康師傅“水源門”、三鹿奶粉事件等等，洶涌而來的各種各樣的重大危機給企業造成重創。無數血的事實告訴我們，無論是大企業、小企業，跨國企業還是本土企業，任何類型和規模的企業，危機都是一種災難甚至是毀滅性的災難。
在同樣的危機襲擊面前，有的企業可以鎮定自若，在最短時間內平復危機，而有的企業卻應對無措，損失慘重。毫無疑問，對待危機事件的心態、應對的策略、處理危機事件的能力，決定了企業遭遇危機事件之后的結果。
美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛認同，在危機管理中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。
事件發生后，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人。
雖然只在一地，雖然死亡人數較少，但強生公司絲毫沒有麻痹，仍然按照公司最高危機方案的原則處理，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”。他們不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。這一信條最終拯救了強生公司的信譽，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。”
“危機”意味著“危”和“機”兩個意義。對于企業來說，恰到好處地處理危機，則是企業提升形象樹立品牌的良機。1999年9月21日凌晨1時47分，臺灣發生了大地震，無數個家庭破滅和人員傷亡，這對保險企業來說無疑也是個災難。當時在香港的安泰人壽保險創始人潘燊昌看到新聞，立即打電話給臺灣，要求馬上成立應變中心。在緊急救援會上，有人提議說，地震中最可憐的是孤兒，公司可以把所有安泰保戶遺留下來的孤兒都撫養成人。潘燊昌一聽眼前一亮，當場表示：“先救孤兒，不管是不是安泰的保戶，我們都把他撫養成人。”就這樣，重創臺灣的“9·21”大地震發生兩天后，在全臺死傷人數尚未確定之際宣布：安泰人壽將不限名額地認領所有地震孤兒直至20歲成年，每月發給一萬元津貼，繼續升學的兒童一直撫養到大學畢業。在災情一片混沌的慌亂時刻，連政府都不敢做出“長期認領孤兒”的承諾，這家外商卻一肩扛下。至此之后，在臺灣人的心中，安泰不再只是一家外商保險公司，潘燊昌也不再只是一位香港企業家，而是像自己親人一樣的企業和企業家。“安泰”品牌由此在臺灣聲名鵲起。
危機，危機，有“危”，就有“機”。自己遇到危機，要善于在處“危”中抓“機”，別人的危機，也許就是自己的機遇。因此有人說，看一個企業的實力，只需要知道他如何應對危機就可以了。企業的戰略眼光、經營能力、組織效率乃至公關意識都在危機中得到集中、全面而又真實的體現。 |
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