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“體制的創新讓寧夏林業研究所煥發了生機。”寧夏林業研究所轉制6年來，總經理沈效東如是說。
2000年6月30日，寧夏林業研究所從開始由公益性科研院所向企業轉制。產值由轉制前的不足400萬元增長到2005年的近3000萬元。一路走來幾經坎坷，但幾起幾落之后，寧夏林業研究所不但找到了企業發展的主營產業，而且自主創新能力進一步提高，為我國正在推行中的科研院所轉制提供了良好的經驗。
尋找出路：從自發到自覺
和計劃經濟體制之下許多國有單位一樣，1996年以前，寧夏林業研究所也有著“臃腫”的后勤部門。全院130多個編制，真正的科研人員不到20個，光燒鍋爐的就有3個人，人浮于事現象嚴重。課題少，課題經費有限，缺乏激勵機制，科研人員積極性不高。
“面對著毫無生機的單位，大家認為必須得找一條出路。1996年，寧夏林業研究所成立了林果花卉快繁中心。當時林果花卉快繁中心的花卉、馬鈴薯以及經果林的繁殖技術在全國領先，大家決定以此作為探索如何走出去的途徑。”沈效東說。
同年夏天，林果花卉快繁中心承接了銀川河東機場的綠化工程，項目共95萬元，由于在苗木調用和工程管理上有漏洞，最后贏利很少。但至少走出了與市場對接的第一步。兩年后，中心承接了寧夏一民化集團80萬株葡萄繁殖項目，由于計劃不嚴密，執行不到位，管理松散，造成育苗失敗，賠了近30萬。
第一次接大項目卻失敗了。很多人開始懷疑，科研院所到底能不能走企業化的道路，依靠市場生存。
但沈效東說，所領導還是堅持轉制不動搖。他們總結了失敗的教訓，對快繁中心的每個工作環節都進行了嚴格的管理。到1999年年底，完成了200萬株苗木生產任務。當年參與項目的工作人員最多者拿到了4萬余元的獎金，極大地鼓舞了士氣。
國家開始推行科研院所轉制一年后，2000年6月30日，寧夏林業研究所經過全員表決正式轉制。
磨礪眼光：從遍地開花到找產業
如何與市場對接、如何找到企業發展的主導產業以及人員管理問題，是幾乎所有科研單位轉制后面臨的普遍問題。
轉制后，寧夏林業研究所開始多頭找產業。種苗、綠化工程、馬鈴薯、花卉等等，還代理過以色列的西紅柿。但是，由于主導產業不明確，遍地開花，看市場上什么掙錢就搞什么，很長一段時間里，所有的工作人員都在疲于奔命。“因為林業項目周期長見效慢，這是一種迫不得已的選擇。”寧夏林業研究所林果花卉快繁中心有限公司副總經理王立英說。
隨著市場經驗的逐步積累，依托原有的研發技術和基礎條件，寧夏林業研究所初步形成了節水耐旱特色種苗、園林景觀規劃設計與施工和鮮食葡萄等3大主營業務。到2002年，已經不僅解決了百十號人的吃飯問題，而且走上了良性循環的發展道路。
在為自身謀求發展的過程中，寧夏林業研究所公益性研發實力也得到大幅度提高。轉制6年來，先后承擔了“寧夏防沙治沙及沙產業開發技術研究與示范”“中國森林生態網絡體系研究”“寧夏主要造林樹種工廠化育苗及造林技術研究”等近10余項國家及地方各類社會公益性項目。
觀念轉變與配套政策產生重要作用
寧夏的科研院所改制已在2004年全部結束，作為全國公益性院所轉制試點之一，寧夏林業研究所的成功經驗引起了上級主管部門也業內同行的關注。
研究所轉制后，公司建立了全新的現代企業管理制度和相應的激勵機制，加強了觀念轉變。科研人員逐漸由過去的“能什么、會什么”就申報“什么樣”的項目轉變為緊密圍繞國家、社會需要和市場需求確定研發項目，面向市場搞研究。這一改革辦法有力地增強了科研人員的緊迫感和危機感，并將壓力逐步轉化為動力。在充分調研的基礎上，項目中選率比過去大幅度提高。
值得注意的是，大多數科研單位遵循“立項--研究--成果論文--職稱”自我封閉的循環模式。經過市場化的洗禮，寧夏林業研究所逐漸向“立項--研究--成果轉化與產業化開發”開放式的模式轉變，并以“社會效益、經濟效益以及經得起市場檢驗”為立項與成果衡量標準，實現了研發工作的良性循環。
對于大部分轉制院所存在離退休人員問題，沈效東說，自治區財政將原有的事業費繼續撥付，主要用于供養轉制前離退休人員；轉制后的在職員工實行企業職工基本養老保險制度，轉制前的連續工齡視同繳費年限，不再補繳，減輕了企業負擔。
他還介紹，寧夏林業研究所的成功轉制，與地方政府在稅收政策與改革優惠政策分不開。免征7年的企業所得稅、科研開發自用土地的城鎮土地使用稅和技術轉讓、技術開發以及與之相關的技術咨詢、技術服務收入的營業稅延長等措施，增強了企業的后勁，促使企業健康、快速的發展。改革初期，寧夏科技廳、財政廳共同籌措改革經費1000萬元，用于啟動改革；2003年起，每年300萬元用于支持轉制院所可持續發展；從2006年起，轉制院所扶持資金再延長5年，由原來的每年300萬元增加到400萬元。
沈效東說：“不僅在稅收等配套政策上有優惠，一些細節也受到關注。比如允許將單位原名作為企業名稱，更是保持了研究所的無形資產。” | 
