在鹽堿地上建成百萬噸糧食基地，優質稻米進入全球供應鏈，擁有農機2萬臺、糧食生產機械化率達到98%，農產品生產全程可追溯……這是擁有60多年歷史的江蘇農墾，改革創新取得的不凡成績。

　　江蘇省農墾集團有限公司（下稱“江蘇農墾”）瞄準“墾區集團化、農場公司化”目標，持續推動系列改革創新：1996年成功實施江蘇墾區集團化改革，成為全國農墾系統最早實現集團化改革的墾區之一；2018年全面完成18個農場公司化改革；在農墾系統率先打造種植業全產業鏈上市公司——蘇墾農發股份公司；打造以現代農業為核心、醫藥健康、城鎮開發等為支撐的多元化產業體系。江蘇農墾主要經濟指標連續多年保持20%以上的復合增長率，經濟效益位居全國農墾系統前列。

江蘇農墾的標準化農田。資料照片

　　抓住改革主脈絡　勾勒發展新架構

　　江蘇農墾的前身可追溯到1952年。在那個百廢待興的年代，解放軍原步兵102師整建制轉為農業建設第四師，挺進蘇北沿海屯墾戍邊。經過67年的發展，昔日荒蕪的鹽堿地如今成了江蘇乃至長三角地區的大糧倉、果蔬園，當年產糧百萬斤的“墾殖先鋒”也躍升成年產糧食24億斤、一二三產多元發展，利潤達50億元的現代農業企業集團。

　　作為特殊歷史時期的產物，江蘇農墾具有國有企業的一般屬性，且兼具分布的地域性，農業產業的基礎性和社會事業的公益性等特征。隨著市場經濟的發展，這種傳統“大包干”式的體制機制，使不少墾區出現農業資源利用率低、產業競爭力弱、企業機制不活、社會負擔重等問題，加快改革、破障除礙勢在必行。

　　“農墾改革兼具農業農村改革和國企改革雙重屬性。”江蘇農墾黨委書記、董事長魏紅軍說：“我們改革的主思路是深化墾區集團化和農場公司化。前者是目的，后者是基礎和前提。”

　　一方面，在江蘇農墾的規劃中，農場公司化被放到提升墾區集團化水平視角下進行系統謀劃、整體推進；另一方面，集團公司著重打造企業國有控股、社會資本入股、個人參股的混合所有制框架，并以此為基礎探索以資本為紐帶的母子公司管理體系，集團公司自上而下建立內部控制體系，通過委派財務總監、資金集中管理等方法加強對子公司的管理和控制力度。同時因“企”制宜建立薪酬考核制度，提升干部員工積極性。

　　“在著力打造的‘集團公司——平臺化公司——專業化公司’的立體架構中，集團總部負責整體發展架構設計，在設計中充分聽取所屬公司的意見，但一旦完成就不可隨意更改。”集團農業發展部部長朱亞東表示，正在制定中的集團產業發展規劃已歷經20余次修改，這種謀定后動、統分結合的方式既能保證發展不跑偏，又能留足創新空間，激發各主體的活力。

　　目前，江蘇農墾已經形成了以現代農業為核心、一二三產融合發展的產業體系。集團旗下除上市公司蘇墾農發外，還擁有國家育繁推一體化種子企業一家，農業產業化國家重點龍頭企業兩家等“生力軍”。2018年，集團實現營收263.29億元，名牌農產品總數占江蘇全省10%左右。

　　做好改革“加減法”　釋放新活力

　　在持續完善集團整體運行架構的同時，江蘇農墾先后實施企業混合所有制改革、農場辦社會職能改革、農場公司制改革等系列改革，提升資源集約化利用水平。

　　一是整合優質資源，打造發展主引擎。

　　保證糧食安全是江蘇農墾的重要職責。江蘇農墾圍繞農業適度規模經營要求，將墾區農場同質同類資源整合重組，形成合力。

　　2011年，江蘇農墾將100萬畝耕地和相關人員、資產從農場中剝離出來，與大華種業、蘇墾米業、蘇墾物流三大龍頭企業整合成立蘇墾農發，專注于農業種植業生產與產業化經營。2012年，蘇墾農發引進戰略投資者進行了股份制改造。

　　“不同于簡單的資源疊加，江蘇農墾的資源整合是圍繞產業鏈上下游進行的全鏈條布局，涵蓋了從種子挑選到播種生產到加工包裝再到運輸銷售的全流程，有利于我們控制成本，提升質量。”蘇墾農發總裁王立新說。

　　2017年，蘇墾農發成功上市，在資本市場的助力下加快發展步伐。2018年，蘇墾農發累計股權投資達8.63億元。其中，控股設立的蘇墾園藝將著力發展花卉綠植產業，控股收購的太陽股份將致力于拓寬中高端非轉基因特色健康油品相關業務，全資設立的蘇墾農服將搭建面向農村的綜合服務平臺，蘇墾農發的農業全產業鏈布局正釋放出巨大的發展潛力。

　　目前，江蘇農墾正致力于提升直屬企業混改的深度和廣度，培育更多的優質企業，打造中國現代農業航母“江蘇號”。

　　二是剝離社會職能，重整行裝出發。

　　隨著經濟社會發展，農場辦社會職能不僅難以滿足職工需要，也加重了企業負擔。江蘇農墾對農場辦社會采取“內部分開、管辦分離、授權委托、購買服務”模式進行改革，各農場公司將原農場辦社會職能的人財物歸入農場社區管理委員會，作為屬地政府“授權委托、購買服務”的平臺載體。

　　“考慮到墾區已形成較完備的社會事業管理組織體系，且多數農場公司地處財力有限的蘇北地區，我們在推進過程中注重分步實施、降低風險。”魏紅軍說。江蘇農墾先后與江蘇省電力公司、農場公司所在市縣政府部門或供水公司等簽署資產移交協議，并得到省政府及其有關部門關心支持，墾區17個農場社區管理委員會在全國率先領取到統一社會信用代碼證書，以便合法接受當地政府開展社會管理和公共服務的授權和委托。

　　江心沙農場公司率先發力，成立由黨政主要負責人為組長的領導小組掛圖作戰。2017年，南通海門市人民政府在農場公司增掛“海門市江心沙農場社區管理委員會”牌子，以“兩塊牌子一套班子”運作，農場社區經費納入海門市級財政預算，成為全國農墾社會事業管理職能改革的典型。

　　目前，墾區18個農場公司家屬區供電設施改造全部完成，17家農場公司與地方政府簽訂供水改造協議，醫院、幼兒園等領域改革也同步推進。逐步剝離社會職能讓江蘇農墾能夠集中精力補齊短板。

　　堅持市場化機制　打造發展新引擎

　　蘇墾農發黃海分公司的中德農業示范園種有千畝小麥。與一般麥田不同的是，這里的小麥生產全程應用了精密播種、無人機精準施肥等諸多“黑科技”。“我們創新旱旱輪作與水旱輪作模式，產量屢創新高。千畝旱整機插水稻畝產1600斤，百畝免耕直播小麥畝產1265斤。”黃海分公司總經理、中德農業示范園主任賀在銳說。

　　從“定、包、獎”改革、大農場套小農場的雙層經營制度改革，到租賃經營制度改革、模擬股份制度改革，再到一體化經營全產業鏈發展，江蘇農墾農業經營機制先后經歷了5次改革。將原本由職工承包的土地逐步歸入集體運營，解放出更多的勞動力，匹配適度規模經營需要，現在江蘇農墾土地集體經營占比達到了93%。

　　和蘇墾農發其他分公司一樣，蘇墾農發東辛分公司近年來全面推行“統一組織、分工協作，分片管理、責任到人”的生產經營體制，將每個田塊作為一個“生產車間”，管理人員和員工按管理工資、產量獎罰和效益獎勵“計件計酬”，調動了職工的積極性，為糧食生產增產增收創造了條件。種植業的人力省了，農場公司的人力資源充裕了，推動了農場公司水產、奶牛、肉雞養殖，建筑地產及電力安裝等產業發展。2018年，東辛農場公司實現利潤1.35億元，是農業資源整合前的4.47倍。

　　針對旗下龍頭企業，江蘇農墾在集團公司和子公司同時搭建公司治理框架，各自完善黨委會、董事會、監事會、經理層的議事規則，同時加快信息化水平，實施扁平化管理，推動龍頭企業做優做強。

　　蘇墾米業憑借優質產品加強與上下游企業聯動，不僅將大米賣進家樂福、歐尚等連鎖超市，也成為五糧液、洋河股份、百威、亨氏米粉等知名企業的供應商。蘇墾農服打造現代化農業服務平臺，將安全可靠的大宗農資送入全省農村市場，服務200萬畝農田。

　　“江蘇農墾用江蘇1.34%的耕地生產了全省3.5%的糧食和40%的稻麥良種，下一步我們將繼續圍繞現代農業發展需求，著力打造一批農業大品牌，力爭到2021年實現營收500億元、資產總額500億元、資產證券化率50%。”魏紅軍說。

?