國企混合所有制改革正在有條不紊地推進。然而，國資與民營股權如何分配、議事規則如何設計等，仍是各方爭議的焦點。

　　位于山東省棗莊市的盛隆化工有限公司（下稱“盛隆化工”），在15年前就對混合所有制展開了探索。這家企業通過設置“三足鼎立”的股權結構，推動公司治理體系發揮作用。投產12年來，企業從低迷的焦炭行業中脫穎而出，資產增值20余倍，混改效果突出，在當下具有一定參考價值。

圖為盛隆化工一期焦爐生產現場，設計年產冶金焦80萬噸。資料照片

　　決策靠“吵”　股權“三足鼎立”相互制衡

　　2003年，依托山東能源棗礦集團6萬噸焦炭項目，國有企業棗礦集團、馬鋼集團與民營企業沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投產。

　　棗礦集團董事長楊尊獻介紹，盛隆化工新組建時，棗礦集團就沒有以絕對控股為目標，而是從企業角度出發，追求戰略協同走強強聯合之路。目前，棗礦集團持股36％，是盛隆化工最大的股東；馬鋼集團與沙鋼集團各持股32％。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當，既保持了國有股權的主導地位，也使三家股東誰都沒有絕對的發言權，彼此之間相互監督、相互制約、共享共治。

　　在企業發展重大事項上，盛隆化工股東會作用發揮顯著。盛隆化工總經理趙業明說，公司每年召開股東大會，三家股東企業的董事長出席。為形成一個決策，股東都充分表達各自意見，常常爭得不可開交。但“吵”出來的決策更客觀、更符合市場規律。一旦形成決議，盛隆化工就必須堅決執行；如果決策執行過程中需要進行調整，也必須征得三家股東的一致同意。

　　2014年，棗礦集團建議由盛隆化工對棗礦集團控股的一家中外合資化工企業以租賃經營的方式進行托管，另外兩家股東考慮到盛隆化工二期剛建成，面臨著嚴峻的市場形勢和資金周轉的困難，駁回了這一建議。

　　在人員的派遣上，盛隆化工的董事長、常務副總經理和分管經營的副總經理由棗礦集團委派；總經理和總工程師由馬鋼委派；分管安全生產的副總經理和財務總監由沙鋼委派。三家股東在盛隆化工的關鍵崗位都安排人員，實現了利益制衡。

　　這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業務來往中，不能“偏袒”其中任何一家、進行“特殊照顧”。盛隆化工董事長郭保健說，沙鋼集團買盛隆化工的焦炭，如果出價低于其他客戶，棗礦集團和馬鋼集團的代表就不同意；盛隆化工買棗礦集團的煤，如果價格高了，馬鋼集團和沙鋼集團的代表也不批準。

　　“盛隆化工的股權設置，防止了一股獨大下的過多行政干預，使盛隆化工的經營機制更加靈活高效，相互監督制約的權力更加均衡，公司的每項決策更加符合市場的規律，這種‘放手提效’使盛隆化工一開始就在一個先進的現代企業制度下規范運營。”楊尊獻說。

　　博采眾長　構建靈活高效規范機制

　　通過混改，盛隆化工充分吸取三家股東的成功經驗，并集三家股東之所長為企業所用。在規范守信的基礎上，構建起靈活高效規范的經營機制。

　　郭保健介紹，棗礦集團是老牌國有煤炭企業，管理規范；馬鋼集團在焦化領域技術力量雄厚；沙鋼集團經營機制靈活、運行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長，管理對標棗礦、技術對標馬鋼、運營對標沙鋼。棗礦集團每月派安全專家幫助盛隆化工排查生產隱患，沙鋼集團從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導，馬鋼集團經常性派出專家到盛隆化工指導技術。

　　參照沙鋼模式，盛隆化工實行機構設置扁平化、非主業外包、采供銷運一體化，人員高度精簡、運轉靈活高效。企業每年采購原料400多萬噸，采購部門僅有2人；5種產品銷往4個省，銷售崗位僅有3人。目前，盛隆化工有員工1340人，比按照國有企業方式定員減少用工700余人。

　　以企業利益為中心，盛隆化工形成了分工明確、靈活高效的運行機制，避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見問題。根據《公司法》和《公司章程》規定，盛隆化工按照“產權清晰、權責明確、管理科學”的企業管理標準運作，嚴格按照法人治理結構規范運轉。重大事項需事前調研、提前溝通，形成一致意見后上股東會通過，杜絕了企業重大事項決策的失誤。

　　“我們想調價，只需要5分鐘。”趙業明說，結合價格標本采集點數據、大宗商品指數、來車情況、企業及周邊庫存情況進行綜合分析，提出定價意見，報價格委員會審批。價格委員會有一人完成審批即可執行，且經常“朝定夕改”。這種靈活的價格調整機制，使得盛隆化工可以在預判價格下跌時及時清理庫存、在預判價格上行時減緩出貨，從而把握機遇、規避風險。

　　靈活決策更需要監督作為保障。盛隆化工監事會定期對公司重大發展和決策議題進行審議，切實保證投資人的知情權、參與權、決策權、收益權的落實；年度生產指標及績效薪酬由董事會通過、監事會確認后嚴格考核執行；內部招標由紀檢審查監督招標程序。通過這些措施，實現了決策、執行、監督權責統一，有效激活、提升了公司運營效率、核心競爭力和發展活力。

　　民企機制的成功移植，使盛隆化工從近年低迷的焦化行業中脫穎而出。盡管盛隆化工投產以來行業遭遇低潮、虧損面較大，但是企業仍保持了年年盈利。其焦炭總產能已達到300萬噸，企業資產總額46億元。今年，盛隆化工預計可以實現銷售額80億元以上，實現利稅16億元。

　　15年驗證　混改生根發芽重在機制融合

　　盛隆化工的混改經過15年時間的驗證，推動了企業持續發展和國有資產保值增值。企業負責人認為，混改落地不僅要從股東引入等源頭工作上下功夫，更要注重后期議事規則設置、治理體系建設、體制機制創新，使國企的規范性與民企的靈活性有效融合。

　　首先，混改股東引入應注重產業協同，凝聚發展合力。楊尊獻認為，盛隆化工的三家股東分別位于企業的上下游、各具優勢，對企業發展促進明顯。他認為，在混改股東引入上，應避免行業不相關、企業需求與股東能力錯位等問題，推動“近親聯姻”、引入“積極股東”。

　　其次，股權設置需防止“一股獨大”，保障民營股東的話語權。楊尊獻說，盛隆化工的混改繞開了“誰說了算”的問題，“三家商量辦”避免了企業成為大股東的附屬品，保證了盛隆化工的獨立自主經營；股權“三足鼎立”，股東相互監督制約，也確保了科學決策和市場化運營；股東將自身利益統一到盛隆化工的發展上，在共建中實現了共贏。

　　再次，推動治理體系從“稻草人”向“實體人”轉變。趙業明認為，盛隆化工股東會、董事會、經理層、監事會各司其職，公司內部不同股東派出的高管以企業利益為中心履職盡責、相互監督，避免了“拍腦袋決策”。這也使得盛隆化工決策兼顧了科學、高效、靈活。如果治理體系仍舊是“稻草人”，混改將無法真正落地。

　　“體制機制融合才能確保混改效果。”郭保健認為，混合所有制并非“一混就靈”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股東的股權簡單拼接，更有管理精華的有效融合。公司找準了正確的合作方式和企業運作機制模式，在生產組織流程、管理機制、商業模式等領域推行變革，真正把國有企業的規范、依法與民營企業的靈活、效率有機融合，才實現了混改的有效落地和企業的可持續發展。