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Zipcar運營的三個基本理論

我總結出了確保 Zipcar能良好地運轉下去的三個基本理論，而這三個理論同時也能為投資者和商業研究者們思考問題提供一個新的視角。
　　蔡斯的理論1：出于經濟方面的考慮，與擁有一部車相比，人們更希望能“分享”一部車。
　　投資者的回復：美國人對于消費和所有權已形成了某種固定的想法。他們和自己的汽車有著一種特殊關系，其社會地位和汽車緊密聯系在一起。美國人不僅想駕駛汽車，更想擁有它們。
　　蔡斯的理論2：一個可以將互聯網和無線技術連接起來的科技平臺讓分享變得更容易。
　　投資者的回復：科技的門檻太高、內容太復雜，如你所說的那個平臺還從未構建起來，何況你也不是一名工程師。
　　蔡斯的理論3：公司相信用戶可以在不受監管的情況下取車、還車，用公司的信用卡給汽車加滿油，并在使用完畢后帶走車上的垃圾。
　　投資者的回復：在歐洲也只有瑞士人才會做這種事，美國人永遠不會這樣善待汽車。
　　之所以在第一條理論上為分享一詞加上引號是有原因的。在 1999年的一次調查中，我們發現有 40%的人認為“分享”一詞有貶義色彩。他們認為，
　　“分享”的潛臺詞是“臟亂差”、“需要等”和“嬉皮士風格”。上述這些詞語與我們所要提供的服務根本無法等量齊觀。但我們相信科技能將“分享”轉變為一種無縫和快速交易的方式。 Zipcar將提供高品質的服務，我們的客戶也無須配合他人或是等待。
　　結果，我所理解的“分享”預言了社會化網絡 10年后的發展。 Facebook和其他社會化媒體公司徹底重新定義了“分享”的含義。我很幸運的準確預料了人們的分享意愿，在 Zipcar網站上線后不到一分鐘，電話鈴就響了。
　　“你好，這里是 Zipcar。我是蔡斯。有什么可以幫你的嗎？ ”“你好，我想租一輛車。 ”“你不是在開玩笑吧，我們的網站剛剛上線！太令人難以置信了！沒問題。 ”
　　克雷格 ·克萊曼（ Craig Kleffman）就這樣成了 Zipcar的第一位會員。他以小時為單位租用我們的車來將架子鼓運到表演現場，隨后又以天為單位租車去參加在郊區舉行的鐵人三項比賽。對于像克萊曼這樣生活在城市里且無須開車去工作的人來說，買一部車或是選擇傳統汽車租賃都是一種浪費，因為他們擁有的比實際需要的多。
　　 
　　我花了 6個月時間才想到用 ATM機來比喻我們正努力完成的事。今天，我認為我們的成功并不是因為我們使租車變得像從 ATM機里取錢一樣簡單和方便，而是因為我們使租車比擁有一輛車更加簡單和方便。“你身邊的輪子”這一口號預示著我們給予消費者的是開車權而不是所有權。如果你能確信在你有需要的時候就能開車，那為什么還要買（存、管理）車，并承擔所有費用呢？實踐證明，推行這種新消費方式需要的時間是 6個多月。
　　如果一個想租車的人需要找到提供租車服務的場所、排隊、填各種表格等，至少要花費 15分鐘才能開上車，而且還車時還要花費一樣長的時間，那么沒人會只租用 1小時的車。完成交易所需的努力越少越好、成本越低越好，這一商業邏輯對我們來說也是正確的：要使 Zipcar運行下去，我們就需要使 8個 1小時租賃和一個 8小時租賃所需的成本相同。我們必須使交易成本幾乎為零。隨著車隊逐漸壯大，我需要雇用一位在運營車隊方面經驗豐富的副總裁。有一位來自傳統汽車租賃行業的候選人問我： “Zipcar每筆交易的成本是多少？”那時，我們幾乎將所有千辛萬苦拿到的投資都投入到了技術方面，在研發方面的成本很高。不過，付出是值得的，我們每一筆交易的“邊際成本”最終幾乎為零。
　　“那你們的交易成本是多少？”我會反問道。我知道，在租賃行業，每筆交易的成本在 8美元至 12美元之間。和我們比起來，這樣的成本有點兒夸張。難怪他們要求每次租賃都要至少一天的時間。
　　對我們有利之處同樣也正是我們的用戶所需要的。為了使交易成本降到零，使這種分享簡單易行，我們需要的技術要具備如下特點：
　　◎面對消費者的軟件：首先，用戶只通過網站來加入 Zipcar，預定車輛，支付賬單，并管理賬戶（當時還沒有智能手機）。
　　◎后臺業務：網頁只是我們能看見的部分，為了管理用戶、汽車以及停車地點，我們需要后臺業務。
　　◎車內硬件：當用戶走近他們預定的車時，汽車擋風玻璃下的 Zipcar閱讀器能讓用戶對汽車解鎖。該閱讀器內置同預定系統通信的天線以及解鎖門、點火的小黑盒，還能知道已經行駛的距離和發動機故障檢測燈亮著的可能原因。

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