? 企業(yè)如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?如何實(shí)現(xiàn)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型?2015年9月19日,海爾集團(tuán)的“協(xié)同共享,共創(chuàng)共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇” 或?qū)槲覀儙泶鸢浮?/p>
海爾堪稱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)創(chuàng)新變革的“現(xiàn)象級(jí)”企業(yè),“人單合一雙贏”的十年探索更是備受關(guān)注的“史無前例”的大變革,相信論壇中分享的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn),都將是業(yè)內(nèi)人士期待已久的“干貨”。下面我們就為大家劇透這場(chǎng)論壇的五大看點(diǎn):
看點(diǎn)一:十年試錯(cuò),路在何方?
海爾一向以“愛折騰”而飽受爭(zhēng)議,其背后則是一條漫長(zhǎng)的試錯(cuò)之路。十年前的2005年,作為中國(guó)首家營(yíng)業(yè)額超千億的家電企業(yè),業(yè)績(jī)登頂?shù)暮柌]有故步自封,而是走上了一條反復(fù)試錯(cuò)的漫漫征途。隨后,從1000天的信息化再造,到自主經(jīng)營(yíng)體,再到利益共同體,海爾最終發(fā)現(xiàn)流程重塑和人單合一是相輔相成的關(guān)系,二者必須結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)水乳交融,如今我們所看到的“人單合一雙贏”模式也就逐步成形,海爾已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)生生不息、共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。
哪怕是在全球范圍看,海爾的轉(zhuǎn)型也已經(jīng)進(jìn)入了前無來者的“無人區(qū)”,探索的成本高,不確定性大,以至于被許多企業(yè)視為畏途。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诤虸BM前總裁郭士納交流時(shí),郭士納曾說,這也是自己生平夙愿,然而直至自己退下來也沒有開始這項(xiàng)工程,“涉及20萬(wàn)人的工作,一旦失敗,整個(gè)企業(yè)將蕩然無存。”而且郭士納稱每年必須對(duì)華爾街負(fù)責(zé),華爾街如果要求利潤(rùn)10個(gè)億,那么他就要把利潤(rùn)分到各個(gè)部門。所以,華爾街的經(jīng)理人擔(dān)心數(shù)上不去,影響期權(quán),可見大企業(yè)轉(zhuǎn)型之艱難。
十年探索不尋常,今天的海爾是否已經(jīng)掌握了基業(yè)長(zhǎng)青的金鑰匙,未來又將走向何方,在這屆論壇上,我們可以聽到權(quán)威的解讀。
看點(diǎn)二:海爾“顛覆”以后會(huì)怎樣?
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要與時(shí)俱進(jìn),無疑是所有企業(yè)界人士的共識(shí),海爾備受矚目的主要原因則在于其“激進(jìn)”。按張瑞敏的設(shè)想,海爾的變革并非東修西補(bǔ)式的改良,而是有壯士斷腕決心的革命,是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)、工廠、員工定位的徹底顛覆:企業(yè)從原來的管控組織顛覆成平臺(tái)化的企業(yè);工廠要從原來的流水線顛覆成為用戶個(gè)性化需求而生存;員工從原來的被雇傭的身份顛覆成為創(chuàng)客。簡(jiǎn)言之,將實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。
而這種顛覆要圍繞“一個(gè)中心”——用戶的個(gè)性化需求,企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)業(yè)鏈,上、下游都圍著這個(gè)中心。未來,按需定制將成為制造業(yè)的大勢(shì)所趨,企業(yè)將不再進(jìn)行盲目的生產(chǎn),而是去與用戶實(shí)現(xiàn)零距離的交互,甚至是全流程參與,所有的一起都已消費(fèi)者為中心。
對(duì)這些令人耳目一新的激進(jìn)表述,我們自然期待在這次論壇上一探究竟。
看點(diǎn)三:10年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)1000億如何做到?
2004年,海爾收入突破1000億,2014年,海爾收入突破2000億。十年間,多少巨頭倒下,而海爾不僅沒有在時(shí)代浪潮中退步,反而實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)增長(zhǎng)。轉(zhuǎn)型變革的十年,海爾每年?duì)I收保持百億元的增量,相當(dāng)于每年誕生一個(gè)百億元規(guī)模的企業(yè),營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率為10%;2014年的利潤(rùn)是轉(zhuǎn)型前的12倍,近十年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)28%。目前,海爾平臺(tái)上,有77%的小微年銷售額過億,而每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七到八個(gè),可見海爾變革已經(jīng)讓這些開枝散葉的小微釋放出了驚人的能量,為海爾快速發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力支持。
十年大考,海爾的成績(jī)單相當(dāng)好看。在家電行業(yè)普遍不景氣的今天,海爾如何做到營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的雙豐收?海爾模式提升業(yè)績(jī)的奧秘在哪里?在論壇上相信還有更多的信息值得我們關(guān)注。
看點(diǎn)四:海爾能戰(zhàn)勝“峰谷”魔咒嗎?
《失控》作者凱文?凱利曾提出著名的“峰谷論”,認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從山峰跌落到山谷然后再登上另一個(gè)山峰的過程。這個(gè)峰谷論已經(jīng)是全球許多傳統(tǒng)制造企業(yè)正面臨的“高爾丁死結(jié)”。
張瑞敏打過兩個(gè)比方,第一個(gè),海爾轉(zhuǎn)型好像是“在飛行中更換發(fā)動(dòng)機(jī)”,但依然要保持安全的飛行;第二個(gè),海爾轉(zhuǎn)型像“扭秧歌”,不管前進(jìn)多少,至少在不斷向前。這兩個(gè)比喻的共同點(diǎn),都是坦承了目前變革的艱巨性。張瑞敏認(rèn)為,如何在平臺(tái)期保持正確的心態(tài)是決定未來企業(yè)發(fā)展的“生命線”。
看點(diǎn)五:《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米?里夫金將到場(chǎng)
在兩年前的第一屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上,諸多全球管理學(xué)大師的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)言是人們關(guān)注的亮點(diǎn),這一屆的海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上,同樣將有全球管理大師和成功創(chuàng)客齊聚一堂。其中最值得關(guān)注的是,美國(guó)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)基金會(huì)的創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米?里夫金(Jeremy Rifkin)將作為主題演講嘉賓出席,帶來他最前沿的管理觀點(diǎn),以及對(duì)海爾“人單合一”十年的認(rèn)識(shí)——一個(gè)西方學(xué)者對(duì)中國(guó)企業(yè)的見解和思考。
杰里米?里夫金在其《零邊際成本社會(huì)》一書中所言,在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中,使用權(quán)勝過所有權(quán),“共享價(jià)值”將取代“交換價(jià)值”,協(xié)同共享將帶來顛覆性轉(zhuǎn)變。“共享價(jià)值”的最大意義就是通過資源的開放協(xié)同、互補(bǔ)共享最大限度釋放資源之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),從而產(chǎn)生指數(shù)增長(zhǎng)和生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“協(xié)同共享,共創(chuàng)共贏”也是本屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇的主題,因?yàn)楹枴叭藛魏弦浑p贏模式”無疑是對(duì)這種顛覆性變化的最佳詮釋,它形成了以創(chuàng)造用戶價(jià)值為核心,生態(tài)圈內(nèi)各方資源協(xié)同共享的模式,讓用戶參與創(chuàng)造的過程中分享價(jià)值,最終達(dá)到共創(chuàng)共贏。
過去,中國(guó)企業(yè)沒有自己的管理理論、自己的管理模式,完全學(xué)習(xí)國(guó)外,摸著石頭過河。但伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速崛起的實(shí)踐,出現(xiàn)了海爾“人單合一雙贏”模式的全新探索,并且得到了全球的關(guān)注和研究。“不斷試錯(cuò)和探索”,這句海爾經(jīng)常掛到嘴邊的話,可能是這個(gè)商業(yè)模式永無止境的注解。
突發(fā)公共衛(wèi)生事件再次考驗(yàn)政府的快速應(yīng)對(duì)能力,疫情爆發(fā)初期韓國(guó)政府的應(yīng)對(duì)不力受到多方詬病,目前正面臨新一輪防控形勢(shì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
在京東商城、蘇寧易購(gòu)、天貓、1號(hào)店和亞馬遜這5家綜合性購(gòu)物平臺(tái)購(gòu)買了智能手環(huán)和家庭裝洗衣液兩種商品。綜合來看, 1號(hào)店在退貨政策執(zhí)行上表現(xiàn)比較差。