4月21日，蘇寧云商“2014年年度股東大會暨2015年投資者交流會”在南京蘇寧總部舉行。面對數百名投資人，蘇寧云商集團董事長張近東發表了“平臺定型 商品擴容
服務發力”的重頭主題演講，拋出了2015決勝“三大戰場”的戰略宣言。
回顧過去幾年，張近東明確表示蘇寧云商一直堅持在創新中走自己的路，這條路便是互聯網零售之路。他認為，不同時代有不同的發展特點，但核心本質不會發生改變，蘇寧的職責天然就是要以更低的成本為消費者提供專業的、有保障的商品和服務。
張近東直言，蘇寧云商過去幾年重點做了三件事。即“+渠道”、“+商品”、“+服務”。首先是在建設消費者平臺的過程中完善渠道布局，其次是在提升產業鏈價值的過程中豐富商品，最后是在構建零售業核心競爭力的過程中升級服務產品。
談及2015年戰略執行，張近東順勢拋出蘇寧云商2015年要聚焦三大核心戰場，圍繞平臺、商品和服務打好一系列的戰役。
在平臺方面要全面出擊，張近東提出要用喬布斯做蘋果的精神去做蘇寧云店，充分發揮店面流量入口和低成本服務用戶的優勢，與移動端深度融合，深挖校園及四五級市場，激發全渠道有機組合的優勢。
圍繞商品方面要全面擴容，張近東明確表示，2015年實現3萬家平臺商戶入駐，SKU數突破1500萬，充分利用日本Laox、美國蘇寧和香港公司，大力拓展海外商品，通過自營團隊優勢和保稅物流體系為消費則提供品質、快捷的服務。
最后，張近東將第三個核心戰場鎖定在服務產品方面，蘇寧物流云、數據云、金融云將全面爆發，陸續對外開放共享，通過“三朵云”的全面產品化，打造成為蘇寧互聯網零售的重要保障。（蘇君）
以下為張近東演講全文：
尊敬的各位股東、媒體朋友們：
大家下午好！
首先，非常歡迎各位的蒞臨。大家遠道而來，是出于對蘇寧發展的關注，希望通過考察和溝通，更好、更直觀的了解企業，為蘇寧的發展出謀劃策，在此我代表蘇寧對大家表示衷心的感謝。
從去年開始，我就把每年一度的投資者交流會定位為蘇寧每年度的戰略發布會，就是想通過和股東朋友們真誠而坦率的溝通與交流，總結過去、共話未來。今年適逢蘇寧的25周年，我看在座的諸位之中，有一部分朋友是參加過去年交流會的，大家應該還記得，當時我說春天開的花一定會在秋天結出累累碩果。那么今天我也想借此機會，向大家通報一下當時公布的幾項工作的進展狀況。
今年兩會期間，有媒體朋友問我“張總，我感覺你今年特別的自信，就連嗓子都好了很多。”我跟他開玩笑說“嗓子變好了，那是因為我們現在都是用大數據說話，我講的就少了。”
所以，在今天的一開始，我想給大家看幾組數據：
第一組是從去年一季度到今年一季度我們的營收情況。
從圖表上可以看出，我們的營收從去年一季度開始，逐季向好。尤其是去年三季度至今，由三季度銷售收入同比增長15.9%、四季度16.31%，到今年一季度全渠道增長30%，線上增長90%，特別是移動端占比接近50%，遠超行業平均水平，我們相信也有信心，讓這種增長勢頭將持續下去。
第二組是關于我們的商品SKU數。
我們去年的SKU增長了4倍，現在已經達到800萬。其中超市品類四季度銷售增長400%，紅孩子銷售增長200%，年度活躍用戶提升了100%。可見，快消品類的迅猛增長，帶動了我們商品豐富度和活躍用戶迅速提升。2015年我們超市的目標是實現10倍增長，今年一季度我們超市的增長速度在800%以上，紅孩子的增長速度也在200%以上。
接下來的是一組關于我們服務能力的數據。
大家可以看到，我們大力打造的全國性物流網絡已經開始突顯成效，全國90%區縣實現了次日達；55個城市、152個區縣實現了“半日達”；部分區域還開通了一日三送的服務；針對近千種暢銷單品推出了2小時“急速達”服務。同時，在服務質量方面，去年我們的妥投率達到99%，今年一季度，根據中國郵政總局公布的數據，我們的投訴率為行業最低！
現在我非常有信心將蘇寧帶上直道，加速奔跑。如果你們要問為什么有信心，我想道理很簡單，就是因為這么多年以來，蘇寧一直堅守一個理念：堅持在創新中走自己的路。這幾年，我一直在拿“路”打比方，不論是彎道、直道，一個企業首先要選擇好自己的道路。
過去幾年可以說是中國商業最熱鬧的幾年，新技術、新模式、新思維層出不窮，對蘇寧來說，也是學習最多、思考最多的一個階段。但所有的知識、案例，只有演變為符合企業自身特點的定位，并最終融入到企業，才有價值，而這就是一個企業自己的道路。
那么，蘇寧的道路是什么？蘇寧怎么走自己的路？現在來看，我們已經形成了一個簡單明確的結論，在這里我想和大家分享。
蘇寧的定位就是零售商，在90年代我們是專業零售商，在過去的十幾年我們是綜合連鎖零售商，現在我們是互聯網零售商，在未來我們可能還會是某某零售商。不同時代有不同的發展特點，互聯網是技術，是工具，最終會像陽光和空氣一樣，成為全社會的標配，而零售作為一個行業從過去到現在，到未來，核心本質不會發生改變，那就是始終沿著更好的提升效率，更好的擴大規模，更好的滿足用戶需求來發展。零售商的職責天然就是要以更低的成本為消費者提供專業的、有保障的商品和服務。
“成本、專業、保障”這三個要素的集合就將零售商與其他商業主體進行了區分。蘇寧在選擇做這樣的工作，是由蘇寧的企業理想、企業基因所決定的，也是由于我們清楚的看到，無論技術怎么演變，商業形態怎么演變，這三個核心要素是不會改變的。站在消費者的角度，就是要持續的滿足他們對價格實惠、商品豐富、服務專業、品質保障的需求。
蘇寧無論做什么事，一定都是圍繞著這個定位展開。現階段來看，蘇寧的核心工作就是平臺、商品與服務三件事，目的就是使得成本、專業、保障這三個要素越來越好。
今天早晨我和一些投資者聊，有人認為行業里存在先入為主，尤其是在互聯網環境下，認為有了百度和騰訊，我們就沒有機會了，我不認同。我也打了個比方，我說蘇寧是做空調出身的，做了20多年，如果消費者在我們這買的空調價格比別人貴，他們肯定會選擇到其他的品牌去。零售是持續不斷的，沒有任何投機的行為，只要堅持不斷的去做才能贏得消費者。我們在生活中面對各種各樣的商品和服務，任何一個平臺，任何一個企業，無論是傳統的電商平臺，還是過去的傳統零售企業也好，都不可能把這些所有的做到。所以蘇寧在圍繞互聯網零售轉型的道路中，我們有巨大的空間和機會。我們希望我們的同行、對手做得好，這對蘇寧來說也有促進的作用。
從平臺來看，作為零售商一定要使自己的渠道網絡與消費者的所有消費場景進行對接；只要有消費需求，無論是主動的，還是潛在的，蘇寧的平臺就要盡一切可能鋪設過去。
從商品來看，作為零售商一定要不斷的豐富商品結構，在專業經營的基礎上，滿足消費者一站式便利性購物的需求；品類上從耐用消費、快速消費到內容消費都應進一步覆蓋；這樣才能最大化的發揮平臺的邊際效益。
從服務來看，作為零售商一定要不斷建設自身的核心能力，才能在成本、專業、保障上更具備競爭力，才能更好贏得消費者、合作伙伴的認同；核心能力必須要在資源支撐的基礎上產品化，這才是零售商自身的產品，是通過一些列組織文化、經營管理環節所制造出的結果。同時，這也才是零售商終極能力的體現，所以零售商必須要形成自己的核心服務產品矩陣。
我們在二次創業時，把服務定位為我們唯一的產品。現在我們已經進入第三次創業的階段，我們更加理解服務對于我們的重要性，可以講，我們能夠贏得未來的市場，消費者的認同是最有力的保障。
從2009年起，蘇寧就走上了互聯網零售商的道路。在這個過程中，很多人說看不懂蘇寧在做什么，是不是模仿，是不是造概念，是不是迷失了方向。我在這里想和大家說，蘇寧從來就在走自己的路，蘇寧所做的事一直就是圍繞著平臺、商品、服務三個主線在開展。只是從綜合連鎖零售商到互聯網零售商，平臺、商品和服務的內核需要升級，主件需要打磨。而互聯網零售商是前無古人的事，我曾經在2012年說蘇寧做的是前無古人的事情，如果有人做成功了，我就不會去做了，大家也不會關注。互聯網零售是一個新生的事物，所以需要一些時間去摸索，甚至是去試錯，現在來看，互聯網零售商這條本來沒有的路，已經被我們蘇寧趟出來了。互聯網零售這條路，在中國乃至全世界就是蘇寧走出來的。2012年我就提出要打造沃爾瑪+亞馬遜的O2O模式，幾年下來，整個中國乃至世界發生多大的變化？今天來看，大家都在談O2O，李克強總理在政府工作報告中也提出“把線上線下搞得紅紅火火”。互聯網+是什么？是內容，最終還是用互聯網技術做什么？今天不是在網上買一個東西好玩，而是買的東西要好，要真正的價廉，要真正的能用，到蘇寧打造的平臺來買，才真正的放心。
我們應該感謝互聯網，因為借助互聯網技術，蘇寧打破了的成長天花板。近6年來，蘇寧沿著互聯網+零售的發展路徑，一直專注于三件事：
一是，在建設消費者平臺的過程中“+渠道”。過去在傳統連鎖時代，蘇寧渠道的增加只能靠不斷的開店，但門店不可能無限開下去，覆蓋的范圍總有盲點，成本效益總有極限。而借助互聯網技術，蘇寧已經形成了門店、PC、移動、家庭的全渠道布局。在我們不斷嘗試店面升級的同時，我們在PC、移動平臺運營上正逐步走上軌道，我們借助收購PPTV進而進入“客廳大屏”，所有這些，就是為了形成與消費者全場景的融合。我們在平臺的技術和運行能力不輸給任何一家。在移動端的增長是高于行業平均水平的，占比到現在已經超過50%了。
二是，在提升產業鏈價值的過程中“+商品”。過去受限于空間，門店的SKU最多也就幾萬個，只能專營某一類商品，現在蘇寧已經建立了電器3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性產品的全面組合，品類已經實現了大幅擴充。從紅孩子收購、開放平臺上線，超市正式運營到PPTV內容產業鏈正在進行的整合，都是為了向消費者提供更豐富、更專業的商品選擇。從供應鏈的角度來看，互聯網的時代就是要將商品的需求和商品的制造無縫打通，通過數據進行精準制造和精準營銷。
有人問蘇寧全品類擴展到這么多會不會忙不過來？我早在09年就提出蘇寧要超過沃爾瑪，13年提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，但沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，我們就是要超越這種太重或太輕的模式。不斷超越是蘇寧一直在追求的，正是互聯網給了我們更大的發展空間。在這方面，我們已經有了成就，我們從空調、家電、3C，到紅孩子母嬰、超市，又到百貨、內容、文化等等，蘇寧已經形成了自己的體系和發展平臺。未來蘇寧的盈利，不是一個簡單的商品差價，我們帶來更多的增值服務內容，比如我們的互聯網金融，尤其是今年圍繞消費者產品方面已經逐步顯現出來，讓用戶運用我們的易付寶、零錢寶來理財，我們是一個全品類，全服務的過程。
三是，構建零售業核心競爭力的過程中“+服務”。多年來，我們在零售行業積累的物流、資金流和信息流的能力主要用于服務自營，但現在借助互聯網工具，我們升級為物流云、金融云和數據云，轉化成社會化的產品對外開放。在物流上經過20年的超前資金、技術投入布局，堅持自營經驗積累的模式，在一季度已經對外開放，意味著已經從過去的投入、成本中心轉變成為我們的利潤中心。蘇寧近幾年圍繞消費者綜合金融、供應鏈金融整體解決方案而形成的具有鮮明特色的金融云，大家也將看到數據層面的顯示。當然，蘇寧6月份即將上線的“數據云”服務將為合作伙伴的運營成本降低，推廣效率提升，乃至供應鏈體系的變革帶來明顯效果。
借用一句流行的說法，“這是一個最壞的時代，這也是一個最好的時代”。對我來說，這一定只有一個結果，這就是一個最好的時代。
正是由于互聯網，才有可能讓我們以更優的成本組合鋪設一個全渠道的平臺，無縫的融入到所有可能的消費場景之中，讓消費者以最近的距離、最佳的體驗觸碰到蘇寧，帶來渠道成本的下降；
正是由于互聯網，才有可能讓蘇寧全品類經營的理想得以快速實現，才有可能讓蘇寧體系內大量優質資產轉化為消費者的財富增值，帶來銷售規模的擴大；
還是由于互聯網，才有可能把蘇寧多年來打造的核心能力轉變為對合作伙伴的增值服務能力，從成本中心轉變為利潤中心，帶來盈利模式的進化。
過去的6年對蘇寧來講是不平凡的6年，蘇寧在壓力中憧憬未來，我們自己可以承受，但看到臺下很多的老面孔，看到你們對蘇寧的堅守，我們唯有的行動就是把自己的路更堅實的走下去。只要我們現在更加堅定的走自己的發展道路，不會再等到三年五年，我們會很快在不同階段中不斷的爆發。我們做互聯網不是做很多形式的東西，而是在我們的思想里，在我們的骨子里，用真正的成績回報給我們的投資者。
我對內部說，2015年要踩油門，是提速年，練兵兩千日，現在到了全面出兵的時候了。這場仗怎么打，我想還是要圍繞著互聯網零售商的定位，聚焦平臺、商品、服務三個核心戰場，打好一系列的戰役。
首先是平臺的全面出擊。
蘇寧的全渠道是一個有機組合，要發揮各自優勢，集團軍作戰。
店面是蘇寧獲取流量入口、提供用戶體驗最為獨特的資源，同時也是低成本服務用戶的載體，是O2O模式的核心！所以一方面我們要調整店面結構，對那些不能成為入口，不能提供體驗的門店要堅決快速淘汰；對于核心的門店，要建立起云店的新模式，優化面積及業態組合，形成銷售、體驗、服務、本地化營銷四大功能協同的平臺，提升流量、提升坪效。
4月末上海浦東、南京山西路兩家云店的開業，標志著蘇寧互聯網零售模式新平臺的誕生，這也是我們近幾年轉型成果的集中展示，今年我們將在全國開出50家這樣的云店來。當然，目前也許還有一些不完善的地方，我們也會在試錯中不斷迭代，不斷優化。同時，我也希望在座的各位都能成為蘇寧云店的第一代粉絲，去體驗，去吐槽，不斷的給我們提意見。為此，我們為云店項目組建了專業的團隊，我要求他們要用喬布斯做蘋果、雷軍做小米一樣的精神去做云店這個產品。我認為真正的零售O2O模式，線上線下任何一條腿都不能少，尤其是線下，不真正掌控優質門店的運營，任何方式都是投機取巧，就不可能成為真正的O2O！
蘇寧這六年來圍繞互聯網的轉型，有人說我們模仿，我們不做任何的解釋，唯有我們要拿出自己的產品。今天騰訊有微信，百度有搜索，你有什么，一定要說出來。云店是我們今后蘇寧要打造的產品，4月底，我們有兩家云店開業，云店的落地標志著蘇寧圍繞著互聯網轉型發展真正擁有了自己的產品，我想這絕對不是一個電商所能模仿和效仿的問題，因為這需要時間，需要投入，需要走彎路，才能夠走出來的。
移動端則是蘇寧O2O的生力軍。現在我們50%的占比只能說是跟上市場的速度，這還遠遠沒有形成絕對規模。隨著云店率先點亮了O2O的一端，移動就必須要點亮O2O的另一端。蘇寧移動的目標，就是要圍繞著O2O的各個環節，加大產品推廣，必須在用戶、頻次、規模上突破。我對團隊說，移動端就如同我們連鎖初期快速開店的道理一樣，一定要在用戶手機上先開出來，沒有店還談什么經營質量，同樣，只有有了移動端的店我們才有機會去不斷優化迭代。
在渠道上，今年我們很重要的一個決定是在零售業務上打通了蘇寧易購這個品牌，很快大家會看到“蘇寧易購”字樣的品牌將出現在所有新開的云店上，而且在Logo形象上我們也進行了調整，蘇寧獅子的卡通形象將與蘇寧易購結合，我想你們一定也會喜歡上這只可愛的小獅子。
剛才我提到，蘇寧必須無縫建立與消費者的所有觸點。所以今年我們的一個重大的網絡鋪設項目，就是在四五級市場建設蘇寧易購服務站，在農村市場的爭奪上蘇寧一定會主動出擊、寸步不讓。在校園市場上，借助校園俱樂部，尤其是5月份開業的消費金融公司“任性付”產品，我們也將全力開拓。
O2O平臺的定型是蘇寧互聯網零售的首要標志。
其次是商品全面擴容。
蘇寧全渠道的價值必須要通過商品來體現，用戶的體驗、流量的引入，粘性的提升最基礎也是最重要的就是商品豐富度。
超市、母嬰是蘇寧自營突破的重點。自從去年超市母嬰品類發力以來，我們的平臺復購率從2次提升到9次，而超市品類用戶中，36%購買了小家電，20%購買了3C產品。所以蘇寧今年所有的品牌推廣、采購優化的工作重心將全面向母嬰、超市傾斜，打造行業前三位的規模及供應鏈能力。
開放平臺則是豐富商品最重要的手段，所以我們的目標是在年末至少完成3萬家的規模，SKU超過1500萬。同時啟動KA品牌專項行動計劃，從招商引進到流量支持、服務提升、系統支持，全面打造模板。對蘇寧來說，致力于打造一個公平透明的、充分競爭的開放生態系統，無論是自營、聯營還是招商商戶，只要能為消費者創造價值，都要支持他在生態系統中蓬勃發展。
海外購是擴充商品品類的另一有力途徑，蘇寧已具備海外供應鏈的先發優勢。我們將充分利用日本Laox、美國蘇寧和香港公司,建立海外采購團隊，大力開拓海外商品，滿足海外購用戶的需求，舉個例子，4月初的一場海外購的試運營活動，1.5萬罐洋奶粉5分鐘就被一搶而空，海外購的需求正在井噴。蘇寧的自營團隊優勢和保稅物流體系可以給消費者提供品質、快捷的服務
商品經營的另一個方面，是將C2B固化下來，將消費者需求與生產研發制造無縫連接起來，一方面滿足消費者對定制的需求，商品體驗大大提升；一方面滿足供應商對效率的需求，研發和推廣效果大大提升。
蘇寧的大數據技術、全渠道平臺是C2B的基礎，而我們圍繞著商品生命周期形成的整體解決方案已經成熟，從項目啟動階段的眾籌、新品上市階段的預售、品牌提升階段的閃拍、批量售賣階段的大聚惠，再到尾貨清倉階段的特賣閃購已經完全覆蓋。我們對商品部分今年的一個重要考核方向是幫助供應商用什么手段推廣了多少單品，投入產出比是多少？在銷售結構中的占比是多少？
商品經營的變革最終帶動的是整個供應鏈的變革，效率的提升，蘇寧正在開展的工作實際已經得到廣大供應商的認同，不論是美的、海爾、TCL等優勢品牌，還是華為、中興、魅族、錘子等新興品牌，都已經有專門的團隊與蘇寧基于C2B在聯合辦公，在項目推廣、新品包銷等方面都展開了全面的合作。年底差異化產品銷售占比目標一定要突破30%。
商品擴容、供應鏈變革是蘇寧互聯網零售的核心要素。
第三是服務產品要全面發力。
服務產品與后臺服務能力有著截然不同的定位，后臺服務能力更多是給企業自身應用和提供服務，而服務產品則是要將能力向社會開放出來給合作伙伴應用和提供服務。蘇寧的物流云、數據云、金融云已經具備對外提供服務的能力，從業務上要全部產品化經營，從組織上要全部獨立公司化經營，根據物流、金融的特色，直接是以子集團的定位進行運作。尤其是物流上，蘇寧物流集團將平臺建設開發、資產管理增值、倉配技術運營進行全面整合，無論從模式、規模、效益上都具有獨特的優勢與競爭力，在逐步獨立經營的過程中，得到了很多合作伙伴、投資伙伴的認同，物流的價值正在被逐步發掘。
既然是產品化經營，我們就要追求用戶規模的發展，我們的立足點首先是蘇寧生態體系內的合作伙伴，而目標則是幫助合作伙伴降低成本，提高效率。從內部測評分析來看，蘇寧提供的這些服務產品，由于建設運營成本的特點，將會大大低于合作伙伴在公開市場上采購的服務，而且隨著規模的擴大，成本還將下降。
從另一方面來看，隨著蘇寧物流、數據、金融產品在合作伙伴中的應用滲透率的提升，必然使得蘇寧作為零售商向消費者提供商品的能力、服務的能力不斷得到提升；而伴隨著合作伙伴的成本下降，也將使我們向消費者提供服務的成本進一步下降，也將帶來消費者價值的提升。
核心服務能力的全面產品化是蘇寧互聯網零售的重要保障。
股東朋友們，今年是蘇寧的25周年，25歲對于一個人來說，正值風華正茂，對蘇寧來說，同樣是血氣方剛。如果說，20歲時剛剛踏出校門、走向社會我們每個人都會選擇一條人生道路。那么，25歲時已經堅定了該走哪條路。同樣，20周年，蘇寧選擇走互聯網零售的道路，25周年，蘇寧更加堅定地走互聯網零售的道路。
蘇寧的平臺、商品、服務已經準備好了。2015年，在這個平臺上將有超過2億的用戶，可以在全渠道隨意切換享受服務的方式；將會有6萬家以上的合作伙伴傾心經營1500萬種以上的商品；將會有大量的基于物流、數據、金融的產品服務，為合作伙伴和消費者創造極致的體驗。
“零售業是一場沒有終點的馬拉松”。年初以來，我親自帶隊在全國各大區挨個跑馬拉松，從4月初開始，10天左右的時間，我去了廣州、杭州、武漢等7個大區，最主要的工作就是向一線團隊傳遞我們互聯網零售的經營方式，考察各地的落實執行情況，今年我的目標就是跑遍所有大區，親自推動互聯網零售在最前沿市場的落地見效。
我相信，蘇寧全體系，18萬人的團隊將會在這條道路上，直道加速，全力奔跑。
蘇寧的各位股東朋友們，也衷心希望你們在這條道路上與我們一起，價值共享，財富增值！
最后，再次感謝各位股東朋友們的到來，謝謝大家！
