三十而立，歷經風雨之后，當下的萬科高管們尤為謹言慎行，即便交出的業績報表依然靚麗，仍時刻“危不離口”，躊躇滿志之余，轉型長征已然開啟。

    作為中國房地產市場的龍頭企業，10年黃金期已過，在經歷了兩輪樓市調控之后，敏銳地觀察到未來房地產的限界所在。從蓋有人買的房子，到蓋有人住的房子，再到蓋有人用的房子，萬科邁向四十歲的轉型之旅將面臨“三道坎”。

    供需生變再提走量

    淘寶賣房、眾籌合資、6折拍賣……首個提出房地產“白銀時代”的萬科并非是向網上轉移陣線，而是為走量尋求更多通道。

    此前萬科方面已在公開場合表示，2014下半年的經營確立了以現金流為核心的策略，銷售均將去化、回款放在第一位。根據公司發布數據顯示，萬科前9月吸金1490.6億元，已經完成年度目標70%以上。

    與此同時，宏觀數據的發布讓人們看到房地產整體走量的步伐未必平穩。統計局數據顯示，2014年前9月商品房銷售面積同比下降8.6%，降幅擴大0.3 個百分點。在二三線城市限購全線放松的情況下，市場并未有明顯改觀，其中住宅銷售下降幅度較大。

    有報道指出，2014年上半年萬科只新增了19個開發項目，規劃建筑面積約264.1萬平方米，較去年同期下降明顯。在房地產行業整體低迷的情勢下，萬科的走量之路在細調規劃中前行。

    配套商戰略盈利不明

    錢是工具，絕非目的。馬佳佳的一句“90后不買房”未必精準，卻直觀反映了未來消費群體的需求變化。以賣房為主要資金來源的萬科，正以外人難窺的節奏逐漸向“城市配套服務商”的步伐邁進。

    萬科作為一家專注房地產的公司，提出這句話已經一年有余。商場、咖啡館、超市、酒店、寫字樓、建學校、養老……在這些目前已知的萬科轉型目標中，人們很難看出“配套商”與傳統商業地產的真正區別。

    在影響房價的諸多外環境因素中，交通、教育、醫療養老三項對居住者來最為重要。今年上半年，萬科已在北京、廣東等多地項目附近代建學校，為小區業主子女提供一定程度的基礎教育服務，這種“自建學區房”式的吸引客戶方式得到業內的認可。不僅如此，萬科對養老地產的布局更早，早在2010年開始，北京萬科推出自持老年公寓，同時配備護理機構、健康會所等適合老年人的服務設施。

    有市場人士認為，萬科的“配套商”轉型并非僅僅是尋找新的贏利點，而是“創造需求”。通過滿足教育、養老等基本需求，在此基礎上進一步激發如零售、娛樂、文化等新的消費方向，由此形成以房地產為依托，全產業鏈式的住宅服務，所涉及范疇甚至可能涵蓋人們日常生活的方方面面。

    愿景遠大美好，但要投多少錢呢？“城市配套服務商”是萬科未來十年的轉型規劃，目前的養老、商業地產、學校建設很可能只是其中的第一步而已。從拿地開始，審批、建筑、環境規劃、物流體系、零售業推廣、醫療等等，大都是耗資巨額且盈利模式尚且模糊的領域，而其投入所需的規模卻沒有先例可循。

    萬科這一步既是好棋，亦是險棋，還將是慢棋。在原有市場整體下行的情況下，如此大舉投入的風險問題值得擔憂。如何控制好投資的步伐與節奏，成敗10年內或見分曉。

    警惕野蠻人伺機而動

    走量、配套服務商的方略由管理層提出，但管理層持股比例之小、董事會列席之微與其強大話語權不成比例。

    萬科的轉型絕非易事，在國內缺乏成功先例的情況下，其難以估算的投入加上不明確的盈利方式，未來的庫存走量進程一旦受阻，盈利能力繼續下降不是小概率事件。

    轉型所帶來的陣痛，長遠看未必是壞事。但逐利的資本市場更多只關注于硬邦邦的數字，屆時股價波動、資金轉向，這或給一直伺機而動的“野蠻人”以可乘之機。

    20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個股東聯合“逼宮”，企圖奪取公司控制權，幸虧當時君安陣營有人臨陣倒戈，萬科這才挺過這關。

    隨著萬科一步一步釋放更多轉型的內容，規劃日漸清晰，這無疑也給野蠻人們足夠的時間準備，并可按照其所公布的進程等待最佳的時期。

    萬科在走量為先、轉型為重的同時，亦要在險惡的資本博弈中生存，一系列轉型戰略若想真的在未來實現，首先還要看管理層能否保住話語權——“剩者”萬科管理層的10年路，仍將繼續如履薄冰。