蘇寧先行推動倉儲化，讓配送成為一個牢不可破的競爭力，之后再推動門店的體驗化，給予用戶更實際的購物體驗，給予供貨商不同于其他電商的推廣方式，逐步蠶食京東的份額絕非妄想。

　　忙了一年，蘇寧終于將門店用在了正確的方向上。
　　從今年上半年的情況看，蘇寧易購暫時穩固了B2C第三的位置，排在天貓和京東之后。憑借蘇寧多年的供應鏈能力和不惜代價的投入，又趕上易迅被京東合并，使得蘇寧站在了B2C電商領域的一個相對有利位置上。這樣的成績，可以說還算不錯，但顯然距離蘇寧的野心還很遠。
　　不管蘇寧的野心到底是啥，可以確定還有很長的路要走，至少，他們需要超越京東才行。加上線下門店，蘇寧的交易額當然比京東大，我說的是線上。但隨著京東的上市，B2C電商平臺的整體格局已經基本形成。雖然現有的玩家都不滿足于現狀，新的玩家也不知死活地涌入戰場，看來電商間必然要形成長久的拉鋸戰。但蘇寧易購要想在原有的基礎上進一步的突破，絕對不是花錢就能解決的簡單事。
　　當年京東打蘇寧，今日蘇寧打京東，這京東該如何下手打？價格顯然是永遠的核心競爭力，但是其余品類、服務、物流、倉儲、供應鏈、開放平臺、甚至金融，京東手中抓住的繩子都比蘇寧的更粗，而且抓得也更早。如果說蘇寧手中抓著什么京東沒有的東西，那就是一把名為線下門店的利劍。
　　蘇寧在去年6月，第一次揮動了這把劍，用的招式叫“線上線下同價”。但說實話，這把劍很難短時間能奏效。“線上線下同價”的核心突出的是價格，即使雙線同價，也不代表蘇寧的價格更有競爭力。而且客戶比價時，除了把在蘇寧體系內比——把易購與門店的價格進行比較，肯定還要與京東與天貓比，如果價格優勢就很難產生效果。當然，這個方案更多的是可以對內解決左右手互博，解決蘇寧內部的體系平衡一致。所以我想說，“線上線下同價”雖然蘇寧不停地對外宣講，但其實用戶是不一定聽得太懂。“線上線下同價”是解決了企業內部的問題，蘇寧的門店優勢還未徹底釋放。
　　而蘇寧在這次818電商戰中推出的“急速達”，或許將成為蘇寧雙線戰略全面開花的標志。
　　比起之前的雙線同價，“急速達”提供的超快速送達對蘇寧易購來說要有用的多。普通商品2小時送達，還是半天送達，或者一天送到，實質區別都不會太大。但用戶會從感性的角度來認知，這就會產生巨大的差異。從京東最大的立足點物流體系開始，對“多快好省”中“快”這個點指向性打擊，之前易迅也嘗試過，而且受到一定的效果。但蘇寧易購做得更徹底，而且相對于純線上的電商模式，基于門店的“急速達”在短時間內是無法被復制的，這是蘇寧用一磚一瓦，用人山人海建立起來的壁壘。
　　比起配送能力的提升，“急速達”的推出或許更預示著蘇寧線下大規模改革的開始。“急速達”的實質是將門店倉儲化，使蘇寧易購具備更強的商品流通和出庫能力。蘇寧每個城市的門店分布合理，將這些資源以倉儲的方式全面調動，好比是主倉外增加了多個副倉，配送能力的提升必然相當明顯。
　　以蘇寧的體量和復雜的業務系統來看，“急速達”不只是一個物流的升級，應該看作是一次系統、流程、運營的全面升級。在“急速達”之后，蘇寧對線下門店進行其他方面的改造也一點都不值得吃驚。而“急速達”一旦成為標配，全面引爆的能量會很驚人。
　　而蘇寧最新的調整是，將原本線上線下分開管理的模式進行了打破，將線下門店也交給了原本只負責線上蘇寧易購的李斌。就像張近東在最近蘇寧第三次工作會議上說的，要用創新的產品、服務和互聯網營銷，不斷的沖擊市場，沖擊對手，將O2O模式的先進性充分展現出來。
　　時至今日，已經很明顯可以看出線下門店在商品銷售過程中角色的轉變，體驗化和倉儲化會是轉變的兩個重要方向。蘇寧先行推動倉儲化，讓配送成為一個牢不可破的競爭力，之后再推動門店的體驗化，給予用戶更實際的購物體驗，給予供貨商不同于其他電商的推廣方式，逐步蠶食京東的份額，絕非妄想。