十年時間很長，足以讓一個企業完成從興起、興盛到消亡的全過程。十年時間卻也很短，如果想要讓把一個上萬名職工、債務纏身的老國企從破產邊緣拉回來，其中艱難程度不可想象。
魯貴卿就完成了這樣一個奇跡。在他的帶領下，作為一家完全競爭領域的老國企——中國建筑第五工程局，用10年時間，完成了合同額從22億突破1千億元；效益從年年虧損突破20億元，員工年均收入從1.41萬到10.86萬，演繹了“85度增長曲線”的業界奇跡。
“我就是中建五局的一個老員工，只是盡力做了自己應該做的事情”在接受《經濟參考報》專訪時，他這樣說道。
接手了一個“爛攤子”
在微信上，他把自己叫“老魯”，透著親切。他說，1958年出生的他，現在已經55歲了。
他是中建五局第六任局長。用老魯自己的話說，沒有想到自己會來湖南，更沒有想到自己會來中建五局，而且竟然一干就是十年。
和現在欣欣向榮的景象不同，上任之初的中建五局，扎扎實實的是個爛攤子，企業不景氣，長期拖欠工資，一些困難職工甚至到菜市場撿剩菜葉吃，由于長期拿不到工資，職工爬塔吊、堵馬路事件頻發，有的還到北京天安門廣場上訪。
不僅如此，長期虧損和資不抵債雙重壓力下，這個老國企還面臨人才流失嚴重的尷尬，“下屬一個1800人的公司走得只剩下一名本科生。4年間，中建五局換了4任局長，6人主持過工作。”一些干部告訴記者：“那時局里指定人選都沒人愿意當總經理，最后只能靠拋硬幣抓鬮來決定。”
記者翻閱有關部門的數據，了解到中建五局當年的窘境。2001年審計署的審計報告說：“該企業資金極度緊缺，已資不抵債，舉步維艱。由于長期欠付工資和醫療費，職工生活困難。”
翻閱2002年中建總公司審計報告發現，當時中建五局報表利潤總額為-1575萬元，累計潛虧6億元，拖欠職工工資2個多億。
信心丟失、信用缺失、人和迷失，無疑是當時中建五局真實的寫照。魯貴卿記得，當時五局資金非常緊張，在財務部門多次與銀行洽談貸款都被拒絕后，他只能親自拜訪銀行行長，畢竟是1萬多人的大單位，還是國企，銀行總會幫幫忙吧。但是當自己說明來意后，卻換來銀行行長這樣的話：“你們是大單位小客戶。你們賬上的錢，還不夠買我腰上的這根皮帶呢！給你們貸款有風險。”
艱難“轉型”之路
作為處在一家完全競爭領域的老國企，加上陳舊的管理體制和市場經濟之間的碰撞和摩擦與日俱增，魯貴卿告訴記者，當時自己接手掌舵中建五局的時候已經意識到：已經到了最壞的時候，不改革死路一條，只要有一線生機就必須改革。
第一步“要”時間。在上級領導和他談話，讓他就任五局局長時，他說：如果這個組織上信任我，非要我干，就要給我時間。除非是我違法違紀，否則不要中間把我調走。”他一邊說，一邊心里暗暗下了決心。
魯貴卿說，當時的中建五局“信心丟失、信用缺失、人和迷失”，“一布置工作，首先問給多少錢。”他告訴記者，至今讓他記憶猶新的一件事：在他剛主持工作的時候，一次和中層干部們開會，就在他還在旁邊發言的時候，一看到下班時間了，正在開會的干部們馬上把筆記本合上，準備離開。“會議還沒討論出結果，你們怎么就要走？”魯貴卿吃驚地拉著旁邊一個人問。“魯局，我們一直都是這樣啊，下班了就走。”那個人坦然地回答說。
聽到這樣的回答，他陷入了深深地沉思中，如果一個企業辦得和機關一樣，沒有責任心，沒有凝聚力，怎么可能辦好？在他看來，信心沒了，價值觀嚴重扭曲，是企業陷入困境最重要的原因，無論怎么改革，國有企業的精華，即思想政治優勢不能丟，這是核心競爭力。
“我們搞建筑的公司，首先要把主業做好，把房子蓋好。”魯貴卿對記者說。五局一方面采取區域化戰略，實現本土化經營，按照公司發展把全國劃定若干區域，分公司負責本區域的項目，防止了異地投標和惡性競爭，另一方面，提出誠信經營的理念，杜絕走人情送禮、資質掛靠等行為，讓企業慢慢走向專業化、區域化、精細化的道路。
企業發展，創新是根本，特別是對于一個競爭慘烈的建筑行業來說，技術優勢也成為能否在投標中脫穎而出的重要籌碼。他告訴記者，中建五局在發展過程中，一直努力在施工過程中集中力量進行科技攻關和技術創新，東莞大劇院項目就是一個例子，在建設之初五局并沒有劇院工程施工經驗，因此在過程中集中力量進行了科技攻關，采用了十六項先進施工工藝，囊括了建設部十項推廣新技術，該工程成套技術不僅奠定了五局在劇院工程的技術優勢，同時也因為這個工程，一年之內五局又中標了兩個劇院項目，并且這兩個項目都是業主慕名邀請五局投標的。
同時邁開的還有管理創新的步伐。魯貴卿告訴記者，中建五局下屬16個企業中，當時虧損企業就有11家，為了盡快幫助困難企業的脫貧解困，我們提出了‘消滅虧損企業’的工作目標和‘一企一策’工作思路，對困難企業進行深入細致的調查研究，針對每個企業不同情況，結合發展脫困、帶動脫困、奮斗脫困、管理脫困、改革脫困和扶助脫困等各種措施，有針對性地提出具體解決方案。
凝聚力不是鐵飯碗
不知道從什么時候開始，一說起國有企業，大多數人都會和“鐵飯碗“聯系到一起，工作穩定、清閑還有保障，萬一虧損了也有國家和政府來“買單”。但是在魯貴卿看來，在日趨激烈的競爭環境下，這就像是一個慢性毒藥，慢慢扼殺掉國有企業本來應該具備的活力和生命力。
也正是因為如此，一向處事果斷的魯貴卿決定對國有企業傳統的用人制度進行一次徹底改革。
2002年12月13日，在他受命出任中建五局第六任局長的第二天便公開宣布：五局機關包括所有中層干部在內的全員下崗，五局的全體員工都可以報名競爭總部機關崗位。
這一爆炸性的消息馬上讓五局上下引起了極大的轟動。為了確保此次公開競聘的公正和公平，魯貴卿還專門聘請湖南省及長沙市的有關專家和局領導共同組成評分小組，并當場宣布評分結果，杜絕了“暗箱操作”的可能。經過這一次變革，五局相對臃腫的總部機關整合為11個部門，設置99個工作崗位。經過三輪競聘，上崗95人，落聘19人，空崗4人。
沒有了鐵飯碗，企業的凝聚力卻空前增強。《經濟參考報》記者了解到，2013年1至9月，中建五局新簽合同額861.18億元，同比增長67%；完成營業額375.76億元，同比增長22%；實現利潤總額同比增長53%，其中承建業務平均合同額6.6億元，大項目合同額占比92%，戰略客戶新簽合同額占比48%。
不僅如此，魯貴卿告訴記者，中建五局堅持三大業務板塊并舉、施工投資并重、海內外并進的生產經營戰略布局，繼續推進全局轉型升級，完成了由“承建商”到“投資商”和“城市綜合體運營商”的轉型。
“我們的經營結構從單一的建筑施工轉向三大業務板塊并舉，發展方式從速度數量型發展轉向質量效益型，而在商業模式上，中建五局從施工承包商、工程總承包商一步步向房地產發展商、城市綜合體運營商轉型。”
他告訴記者，今年1至9月，完成投資35.47億元，同比增長6%，投資回款31.97億元，同比增長75%。
和很多奮斗在五局生產經營第一線的員工一樣，對于魯貴卿來說，他最大的愿望就是希望看到企業在下一個十年，可以繼續健康發展。
十年后的今天，魯貴卿才告訴記者，給他鼓勵最多的就是員工對自己的信任。他至今都記得，推行了一系列鐵腕改革后，他在第一次黨代會選舉時仍然看到當時大多數員工都把票投給自己。
也許從那個時候開始，他就已經下定決心，無論多么困難，都要帶著弟兄們“殺出一條血路”。