當年收購的三鹿核心工廠，產能利用率不足五成，多家工廠處于停工或半停工狀態。

    吸收三鹿破產后遺留的50億元資產，并借機實現大跨越，是三元股份當年的雄心壯志，不過，從目前來看，三元顯然未能如愿抓住2008年那次可能改變命運的戰略機遇，反而因整合不力備受拖累。

    有三鹿前人士告訴記者，目前，三元收購的三鹿集團核心工廠，產能利用率不足五成，多家工廠處于停工或半停工狀態，僅有三廠、六廠等工廠還在正常運轉。

    錯失的“良機”

    在石家莊市和平西路河北三元總部灰色的大樓前，已經全然沒有了三鹿的痕跡。2008年之前，這里曾是三鹿一廠，現在一半被三元作為自用辦公樓，另一半同樣屬于三元資產的樓層已被三元租出去，以增加收益。

    從某個側面來說，這恰如三元整合三鹿的結果，由于銷售市場不得力，無法開足全部產能，不得不依靠租廠房、租庫房等方式來增加營業外收入，以此來填補整合三鹿50億元產能所付出的折舊費、維修費用、管理費用、人員成本等各項費用。

    事實上，從2008年到2013年，歷經5年后，三元所收購的三鹿工廠始終沒有發揮應有的功效，三元發布的2013年第一季度業績報告顯示，三元第一季度虧損1254.16萬元，而去年同期，公司盈利492萬元。這意味著三元股份在經歷了持續大幅虧損之后，目前仍沒有扭轉業績虧損的局面，而對三鹿的整合成為拖累其業績的主要原因之一。

    2008年是三元股份最為風光的一年，當時爆發的“三聚氰胺”事件導致乳業企業幾乎全面虧損，唯獨三元獨善其身，實現凈利潤4076萬元。

    在成功收購三鹿之后，三元股份總經理鈕立平曾信心滿滿地表示：“收購三鹿是良好的契機，但更是嚴峻的挑戰。三元在歷史上錯過了包括高端奶及早餐奶向全國市場滲透等幾次可以改變命運的戰略機遇，基于此，三鹿將近50億元的產能歸于三元旗下，如何進行新的布局和調整，將是對我們最大的考驗。”

   “實際上，當時三元剛接手時，大家干勁很足，都想打個翻身仗，三元接手了三鹿原有的7-8家核心工廠，這些都是三鹿的優質資產，加上三鹿現成的渠道，這些優勢三元都占全了。但至今三元并未能實現之前的預期。三元收購三鹿后，一直到2年多后的2011年才進行了一次大的梳理，發布新的品牌LOGO、品牌主張與品牌理念等。整合進程太慢了，由于三元本身的國企體制，決策制定過程非常漫長，需要層層審批等，雖然有多個事業部，但決策權仍非常集中，事業部獨立運作的空間并不大。這樣每一個板塊對經營規劃的反應速度和能力相對較弱，很多事情還是要回到總部來探討和決策。”原三鹿一名員工表示。

    三元重組三鹿后，開始重點布局液態奶市場，不過在蒙牛、伊利的快速推進下，三元液態奶市場一直未有起色，目前三元收購的三鹿核心工廠產能恢復不足50%，主要是原三鹿三廠、六廠等工廠在生產，其他工廠都處于停工或半停工狀態。上述原三鹿人士稱。

    而三鹿倒下后，石家莊的奶業格局也在重新洗牌，一些石家莊本地二線品牌如君樂寶、新希望旗下的天香乳業等，迅速搶占三鹿倒下后騰出的市場空間。而雖然承接了三鹿核心資產，但三元未能接下三鹿的原有市場份額。

    隨后的2009年，蒙牛、伊利、光明全面扭虧，營業收入增幅從7%至68%不等，唯獨三元股份因整合三鹿破產資產而出現1.29億元的虧損。目前，伊利、蒙牛占據河北70%以上的市場份額。

    體制難題

    有業內人士認為，雖然伊利、蒙牛等乳業巨頭在2009年就實現了扭虧為盈，但是液態奶仍處于全面虧損的狀態，實現盈利的是奶粉等固態奶，而三元的業務基本都集中在液態奶上；此外，三元在奶粉業務上是一個“門外漢”，雖然三鹿此前在嬰幼兒奶粉板塊已取得很好的認知度，但受“三聚氰胺”事件的影響，三鹿的品牌優勢不僅不能發揮應有的作用，反而成為一個“壞品牌”的靶子；另外，在收購三鹿這一全國性品牌之后，如何進行全國布局，三元也未能及時做好規劃。

    三元內部人士對此表示，三鹿的奶粉業務主要集中在低端領域，而三元把奶粉業務定位為中高端，因此，“收購三鹿之后，不是說它們的渠道和人員我們立馬就能用，我們要重新調整。要讓三鹿的人從之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意識進行轉變，是需要時間的。”

   “由于三元認為三鹿嬰幼兒奶粉品牌受損，并沒有大幅投入毛利更高的奶粉市場，主要以三元自有品牌操作，直到2012年才開始重點布局，不過年營收才2億多元，遠不及三鹿高峰期的40多億元，市場也主要集中在河北、山東等幾個區域市場。”該人士稱。

    根據三元2010年年報，三元的液態奶營收26億元，而固態奶只有3.54億元。

    而在三元有關負責人看來，三元整合三鹿失利另有原因。“三鹿的倒下已經給了我們足夠的教訓，對于食品行業而言，不能只看到速度和規模，乳業是一個很長的鏈條，從種草、養牛、飼料加工再到生產加工、儲存、物流運輸和銷售、服務，產業鏈長環節多，不可能只強調銷售市場。對于我們來說，國企的背景意味著在企業各方利益排序中，產品質量以及企業的責任會被排到第一位，而市場份額及銷售額的大小永遠沒有質量重要。”

    “強調質量是非常重要的，但是為了追求質量而忽視發展速度，三元確實有‘跑偏’的嫌疑。”有業內人士如此表示。

    不過，在另一名業內人士看來，三元整合三鹿的失利歸根結底在于三元并不具備整合的實力，“當時三元整合三鹿更多是政府的意愿，三元作為國企有這樣的責任，但當時三元還只是一個地方性的乳業品牌，品牌影響力主要在北京，而三鹿在破產前卻比三元的品牌影響力大，是一個全國性的品牌。并且三元主打巴氏奶，三鹿主要是乳粉，雙方強勢業務也完全不同，讓三元去整合三鹿本身就不是項正確的決策。我們看到此次乳業整改中，大型國有乳業仍被認為是整合平臺，但事實上，這種政府主導意志更為明顯的并購整合，結果如何顯而易見。”

    被顛覆的奶業鏈條

    “三聚氰胺”事件后，始作俑者三鹿集團已經不復存在，而在過去5年，由其帶來的整個產業的反思和行動并未停止。

    不過，5年來一直困擾國產乳業的奶源問題仍未得到根本解決。由于養殖成本上升、乳業利益鏈條不健全等一系列新因素的影響，使得上游養殖戶養殖信心受到極大沖擊，開始出現關停轉產，上游養殖的減少或將使得國產乳業奶源陷入新的困境，“上游奶源正在遭遇2008年陣痛后又一個瓶頸。”河北省奶業協會一名人士認為。

   “基本上我所知道的其他飼養戶都在虧損或剛剛持平，盈利極少。”站在自己的養殖小區內，石家莊市行唐縣奶農楊先生一直在猶疑何時關停，今年他已經把飼養的200多頭奶牛賣掉了40頭。

   “現在每頭奶牛產奶的利潤從去年的1500-2000元降到今年的幾百元。如再加上前期租賃土地、搭建牛棚、擠奶車間、飼料儲存加工設備等折舊費用，我們整個奶牛養殖處于虧損狀態，我算了一下還不如人家外出打工掙錢多。”楊先生告訴記者。

    養殖戶虧損的并不止楊先生一戶，根據河北省乳業協會的一份數據，在河北乳業范圍內，目前有三分之一單產水平高、飼養管理技術先進的規模養殖場微利經營，三分之一中等規模的養殖戶保本經營，三分之一技術落后的養殖戶虧損經營，特別是小規模養殖戶虧損嚴重，出現賣牛轉產跡象。

    在2008年10月“三聚氰胺”事件爆發之前，一些乳企采取非正當手段爭搶奶源，以許愿形式高價收購，利誘其他奶站向自己交奶。“那個時候，奶農是強勢的一方，這番景象自‘三聚氰胺’事件之后就再也沒有了，現在都是跟固定的乳企簽訂購銷合同。”楊先生告訴記者。

   “2011年很少發生拒收現象。今年以來，由于奶業市場不景氣，乳企多次以抗生素超標、理化指標低不合格、異味等為由拒收鮮奶。乳品加工行業完全由大型乳業集團掌控，具有制定收奶價格的絕對權力。乳品企業和奶牛養殖戶地位極不對稱，在市場銷售下滑時，采取提高營養指標的方式降低收奶價格，尋找各種理由拒收、核減收奶數量等，將損失轉嫁給奶牛養殖戶。”一名不愿署名的人士稱。

   “雖然奶源的安全問題得到控制，但在沒有利益鏈接機制的情況下，依然會存在隱患，永遠是少了搶，多了扔。行情不好的時候，企業算計奶農；行情好的時候，奶農算計企業。奶牛養殖者沒有話語權，利益得不到保障，乳品企業與奶牛養殖戶之間的利益鏈接機制亟待完善。”上述行業協會人士說，像一些發達國家的奶企除了平時按市場價格支付奶農收購費用外，還會根據一年的盈利情況，按照奶農交奶數量的多少，進行年終分紅，平衡奶農全年的收益。

    利益分布不均成了乳業產業鏈最大的頑疾之一。中國農業大學教授李勝利稱，整個產業鏈條上的利潤按照100%來計算，零售環節占到55%左右，加工企業約占到35%，養殖環節的利潤分成只占10%。

   “奶農賣不出好價格，因此不舍得在飼料、管理上投入，而原奶質量也就得不到保證，原奶問題也將頻發，消費者的信心也會下降，國內奶業市場跟著萎縮，結果就是乳企利潤降低，再向上游奶農壓價，奶農再次受傷，養殖積極性下降，由此形成奶業惡性循環，導致整個乳業鏈條受傷。”中商流通生產力促進中心研究員宋亮表示。

    一組公開的數據顯示，2008年全國養殖業規模增長了0.87%，2009年甚至負增長，2010-2012年也是微量增長，數字分別是1.56%、2%、1.5%。而一旦養殖業陷入惡性循環，乳品企業極有可能陷入巧婦難為無米之炊的困境。