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    1. 波司登庫存上漲超四成
      轉型之路蹣跚
      2013-06-27   作者:夷施  來源:第一財經日報
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          夏季來臨,國內羽絨服老大波司登進入銷售淡季。7月份開始,波司登將陸續向自營店和分銷商發放產品,庫存開始滾動。

          在去年服裝行業最低谷之年,波司登也未能幸免。昨日,波司登公布的2012/2013財年年報顯示,不僅庫存金額同比大幅上漲,凈利也下降24.9%至1.787億元(以下均為人民幣)。

          而波司登著力打造的非羽絨服業務不但沒有增長勢頭,反而加速收縮,收入縮水的同時,還關店246家,轉型之路仍沒有太多起色。

      退貨率高企

          一位行業人士對記者說,波司登近一兩年來的退貨率已經接近25%,而服裝行業中大企業平均退貨率維持在20%以下,可見其終端銷售并不順暢。

          對此,波司登CFO麥潤權對記者稱,集團的退貨機制分為兩條線并行,一種是與經銷商簽合同時明確,當年的退貨率不能超過20%~25%,且退貨不計入銷售;而對實力相對雄厚的分銷商則不采取退貨安排的條款。

         “25%的退貨率算是比較高的了,主要看退貨經銷商的比例有多少。”UTA時尚管理集團中國區CEO楊大筠說,這兩年市場情況不好的情況下,很多企業給經銷商讓步,一種方式是提高退換貨率,一種是用現金買庫存,波司登選擇的是前者。

          另有業內人士稱,現階段正處于服裝行業低迷期,退換貨率普遍比往年上升。在去年,浙江某家大型上市男裝企業的退貨率高達40%,相比而言,波司登25%的退貨率并不離譜。

          不過,在截至今年3月31日的財年內,波司登存貨金額為19.71億元,較上一年的13.99億元大幅上漲40.89%,存貨周轉天數也從上年同期的114天升至134天。

          波司登方面介紹,一般在4~6月份羽絨服銷售淡季期間,集團會協助分銷商處理退貨和調貨事宜,加上自2013年起利用1至3月份生產淡季提早生產下一個財年的產品以節省生產成本,因此現時對物流的需求較大倉庫有一定數量的庫存,屬合理水平。

          為了加速出貨,波司登也在有意加大其電商業務,在2012/2013財年中,其電商業務收入達3.5億元,同比增長76.7%。同時,電商管道也拓展到非羽絨服裝,開始銷售波司登眼下著力打造的男裝。

      毛利率看低

          今年上半年,受此前禽流感疫情影響,羽絨原料采購價格在不足三個月時間內翻了一番。一度還出現了羽絨原料囤貨惜售、有價無市的現象。

          麥潤權對記者說,此前因為禽流感的原因,羽絨價格的確是虛高,但其實真正成交的很少。波司登因為是提前采購,而且采購量大,拿到的價格比市場低很多,所以影響不大。

          麥潤權介紹說,在羽絨、面料、輔料和加工費這四大成本支出中,由于國內工資水平年年上漲,還是加工費占大頭。上一個財年的數據是,羽絨占成本比例為20%,加工費占成本比例為35%。

          昨日發布的年報中顯示,這一年,波司登的員工成本上升幅度最大,由上年的553.6百萬元上漲至757.3百萬元。

          盡管在2012/2013財年中,羽絨服產品平均單價提升約5.6%,但這一漲幅幾乎不能與成本上漲幅度相比。

          高盛在研報中表示,波司登現時銷售價格已經很高,再提價能力有限。

          中投顧問輕工業研究員朱慶驊也對記者表示,目前,服裝市場在低谷徘徊,各大服裝品牌庫存高企,低價促銷成為了市場中的“主旋律”,在此大環境中,波司登終端價格再提價空間較少,同時公司又面臨羽絨等原材料成本不斷攀升的客觀影響,這將對波司登的毛利率提升空間造成一定制約。

      轉型之憂

          雖然在羽絨服市場,波司登40%的市占率是當之無愧的老大,但近幾年來,波司登也切身地感受到了來自各方的威脅。于是提出以強項羽絨服為核心,實現多品牌化、四季化、國際化的“3+1”策略。

          不過,至少在目前來看,這一轉型并無太多成果,主要體現為非羽絨服板塊業績不增反降。

          在截至3月31日的這一財年中,波司登非羽絨服業務收入為12.8億元,同比跌5.3%,占集團總收入13.7%,比上年同期的16.1%,減少了2.4個百分點。這似乎與波司登董事長高德康(微博)提出的希望在未來3~5年內非羽絨服板塊凈利潤貢獻達到30%的目標漸行漸遠。

          同時,非羽絨服店鋪網點也在不斷縮水,凈減少了246家,被波司登最為看重的男裝業務銷售收入也同比下降30%至4.8億元,網點數減少了146家。

          楊大筠認為,對于“男裝出海”策略,波司登的方向是對的,但策略不理智。“例如,去年波司登在英國推出中高端男裝,提出要打造像HUGO BOSS這樣水準的品牌,這個短期就有點不切實際。HUGO BOSS在發展過程中經過了多少磨礪,而且在歐洲,越是高端品牌培育周期越長,付出的代價太大。”

          他認為,在非羽絨服業務上,波司登如果通過并購的方式來推進更現實。“找準一些中高端品牌,而不是二三線品牌,通過資本來獲得并購方的資源,而不是通過管理,因為中國大部分企業的管理水平還達不到要求。”

          此外,楊大筠還說,波司登羽絨服板塊最大的問題是,四個品牌沒有做到很好的市場細分,區別不大,當時尚品牌也開始做羽絨服時,波司登的優勢就更加顯現不出來。“如果能夠按年齡,按風格把羽絨服這塊精細化運營,未來還是有空間。但按照現在的產品消費力想擴充容量并不容易。”

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