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    1. 平安證券刮骨療毒式整改引出的思考
      2013-04-11   作者:胡東輝  來源:《紅周刊》
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        隨著萬福生科造假上市案處罰漸近,保薦機構平安證券也被推到了前臺,引發人們對其將承擔什么責任的猜想。由于平安證券還是此前造假上市未遂的勝景山河的保薦機構,因此市場各方大多傾向于對平安證券重罰,以儆效尤。處罰當然是必須的,也應該嚴厲,但處罰本身不是目的,關鍵要看平安證券是否真正從中吸取了教訓。從一些媒體有關平安證券內部整改的報道來看,平安證券采取了刮骨療毒式的徹底整改,浪子回頭,因此對平安證券也不能一棍子打死。

        整改動真格帶來巨大陣痛

        平安證券在投行業務上是后發制人,短短幾年時間就戰勝了許多大牌券商,2010年、2011年連續兩年蟬聯IPO保薦冠軍。與此相對應,平安證券的投行團隊人數也從2004年的49人增至高峰時的350人,保薦代表人從最初的7人增加到85人。蘿卜快了不洗泥,野蠻生長的結果就是魚龍混雜、泥沙俱下,項目提成的考核機制促使投行團隊為賺快錢而對IPO項目簡單復制、粗制濫造,炮制出了勝景山河、萬福生科這樣的造假IPO項目。因保薦勝景山河“出事”,平安證券被證監會出示“警示函”,兩名項目簽字保代的執業資格被撤銷。
        平安證券投行業務的內部整改由董事長直接牽頭,連砍“三刀”:第一刀砍在IPO項目招攬上,徹底改變過去重數量、輕質量的管理導向,大大加強了立項環節的審核,從源頭上把控項目質量和風險;第二刀砍在激勵方式上,大幅降低了具體項目提成比例,獎金發放強調“風險連坐”、“獎金遞延”,與后續可能的風險掛鉤,一旦出現風險和責任事故,要停發當年甚至追溯扣發過往已發的獎金;第三刀是風控和內控體系完善,將投行業務內核與質量管理部從投行內部分離出來,升級成為與投行事業部平級的一級部門。
        這種動真格的整改給平安證券帶來了巨大陣痛,投行60多名執行副總以上的管理干部中有45人離職,投行業務人員數量也劇減到120人,85名保薦代表人一度剩下不到20人,投行內核部門的全體管理干部和三分之二人員離職。由此導致平安證券擬申報的IPO儲備項目大量流失,加之主動放棄的項目,流失和清理的IPO項目數超過150多個,平安證券為此付出的代價數以十億計。如果不出此重手,平安證券的投行業務亂象就不可能扭轉。目前平安證券已度過陣痛期,投行團隊人數又回升至280人,保代人數恢復至60余人,累計擬申報儲備項目也升至150個左右。可以看出,連砍“三刀”的整改并沒有整垮平安證券的投行業務,而是獲得了重生。

        降低承銷費率改變博彩心理

        平安證券不惜犧牲短期利益大力整改的做法值得其他券商借鑒,這種刮骨療毒式的整改在行業內是非常罕見的,不能因其投行業務過往的錯誤而對其全盤否定。在IPO項目保薦上“出事”的不止平安證券一家,甚至出現了因為文件模板刪改不干凈而張冠李戴的低級錯誤,急功近利的心態讓投行業務人員急于賺快錢。
        保薦代表人高得離譜的薪酬很不合理,因此當平安證券改變考核分配體系時便導致大批業務骨干流失。這些人流向了哪里?這就是整個行業的問題了,幾乎可以肯定,這些人還會重操舊業,這意味著IPO項目粗制濫造的簡單復制還有市場。如果不是全行業都進行整改,IPO恐怕還會“出事”。
      IPO項目保薦亂象的策源地在于利益分配的不合理,券商保薦IPO項目的收入太高,導致券商為了招攬IPO項目而不惜鋌而走險。保薦IPO的承銷費率在2007年至2011年間呈現快速攀升之勢:2007年IPO承銷費率僅為1.7%,2008年為2.28%,2010年為3.47%,2011年攀升至4.75%,這一費率已經是2007年的2.8倍。更何況這  幾年IPO項目是遍地開花,讓券商和保薦代表人賺得盆滿缽滿。
        如果保薦IPO項目的承銷費率保持在合理的水平,勢必倒逼券商降低保薦代表人的過高薪酬水平,這有利于改變保薦代表人對IPO項目的博彩心理,以一顆平常心來做好IPO的保薦工作,也能讓券商有時間把控IPO項目的質量和風險。

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