1月22日，神華集團精益化管理現場會在神東煤炭集團召開。會議認真總結精益化管理推進工作取得的成果，共同交流包括神東及上灣煤礦在內的神華集團各單位創造的好經驗，并對下一步推廣應用做出部署。
此次現場會，為神東總結借鑒經驗和全面推廣精益化管理提供契機的同時，也對我國煤炭企業管理發展路徑指明新方向。從質量標準化到管理精益化，我國煤炭企業管理有望真正告別粗放型管理，實現更高境界的跨越。
煤炭企業：“粗放型”到“標準化”跨越
長期以來，我國煤炭企業生產管理粗放。分析基因，一是受制于煤炭先天性地下賦存條件而導致的開采復雜性、多變性、困難性、高危性等特性的影響；二是受制于煤炭開采比較滯后的技術裝備水平即生產力水平條件的影響；三是受制于前兩個基礎性條件“存在決定意識”而形成的傳統思想觀念影響等。
為了改變傳統煤礦的粗放型管理，改變煤礦高危性、高消耗、低產出、低效率狀況，改變自身的安全生產生存條件，歷代煤礦工人進行了艱苦卓絕的探索和奮斗。許多煤炭企業開始活生生精細化管理，以質量標準化提升企業管理水平。
煤礦(安全)質量標準化體系，是新中國成立以來的幾代煤礦工人從傳統工業化時代到今天的新型工業化時代，歷經幾十年仍在苦苦探索的管理方式。煤礦(安全)質量標準化的內涵是：礦井的采煤、掘進、機電、運輸、通風、防治水等生產環節和相關崗位的(安全)質量工作，必須符合法律、法規、規章、規程等規定，達到和保持一定的標準，使煤礦始終處于(安全)生產的良好狀態，以適應保障礦工生命安全和煤炭工業現代化建設的需要。可以說，幾十年的(安全)質量標準化建設，大大強化了我國煤礦的安全生產基礎工作，成為保障煤礦安全高效生產、構建煤礦安全生產長效機制的重要手段，也大大改變了煤礦粗放型管理的歷史狀況，有力提升了煤礦企業的管理水平。
神東煤炭集團多年來既受益于煤礦(安全)質量標準化的推廣應用，為煤礦(安全)質量標準化建設注入信息化、現代化的強勁活力。可以說，質量標準化與信息化共同構成千萬噸礦井群及其它安全高效現代化礦井建設的牢固基石，構成一億噸、兩億噸煤炭生產企業大廈的牢固基石。神東參與創新的本安體系標準和千萬噸礦井建設的相關技術標準、規范已成為行業和國家標準。
上灣煤礦無疑是其中的一個典范，一直被作為神華、神東兩級公司的(安全)質量標準化樣板礦，而且是全國煤礦本安體系建設的“第一個吃螃蟹者”。兩級公司之所以選擇上灣煤礦作為精益化管理的試點和樣板，顯然也是基于該礦多年質量標準化建設奠定的扎實基礎。
麥肯錫診斷：“精益化”管理浮出水面
質量標準化管理固然對改變煤礦粗放型管理、提升煤礦管理水平發揮了顯著作用，但改變煤礦粗放型管理的復雜性、艱巨性，仍然需要在質量標準化管理基礎上進一步探索和提升。
就拿神東來說，礦井管理水平在全國煤礦已處于領先地位，而且在世界上也數得著。然而，國際知名的麥肯錫咨詢公司在2011年2月應邀對神東進行企業診斷后得出的結論，神東從思想觀念到具體管理到日常行為，粗放式管理的烙印并未完全根除，一些影響管理效率的因素依然存在。
麥肯錫公司專家運用其具有全球性視野的企業“CT”診斷原理，圍繞神東建設具有國際競爭力的世界一流煤炭企業的戰略目標，對標世界領先煤炭企業，以價值鏈的生產運營主線為切入點對神東進行診斷，在充分肯定神東的獨特優勢及在采礦業關鍵領域取得的不俗成績，諸如完美的礦體，可利用的龐大規模，采用先進技術，有效的業務信息系統，煤炭價值鏈得到延伸，強大的技術能力，富有責任感、實力強勁的員工團隊，以及在安全方面一直表現優秀，高生產率，年增長率較高，等等。然后通過與Coal lndia、Peabody、力拓和Arch Coal等全球頂尖煤炭企業在資本利用率(千克/每元人民幣)上的比較，四企業的資本利用率分別為3.39、4.05、7.21和8.18，而神東僅為2.61。
這表明，神東的資本利用率偏低，運營績效的波動性較高，在資本利用率上仍有較大提升空間，結論是生產運營管理效率還有10%、產能2000萬噸、利潤50億的巨大提升空間。
正是麥肯錫公司的診斷結果，對神東上下產生了深深的觸動，他們進行了深刻的自我省察。于是，作為煤礦粗放型管理克星的精益化管理也就呼之而出。
精益化管理是現代企業新的組織管理方式，能有效配置和合理使用企業資源，最大限度地謀求經濟效益。其核心理念是要求企業的各項活動必須運用“精益思維”，即以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為用戶提供新產品和及時的服務。“精”的基本要求是少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，實現高質量；“益”即多產出經濟效益，精益求精，實現企業更高的升級目標。其中，設備運行“零故障”，產品質量“零缺陷”，安全生產“零事故”，是精益化管理的基本要求。
對于受制于客觀條件和傳統理念制約而管理相對比較粗放的煤炭企業來說，推行精益化管理無疑是在質量標準化、管理信息化基礎上，管理創新和管理提升的新層面、新高度、新境界。
精益化管理：煤炭企業管理新跨越
其實，無論麥肯錫公司的診斷方法，還是精益化管理的基本原理，從本質上看都是對統籌科學的運用，符合科學發展觀關于“全面協調可持續性”的基本要求和“統籌兼顧”的根本方法。也就是說，精益化管理之道走的恰恰是科學發展之道。
非常巧合的是，麥肯錫公司重點解剖的“麻雀”，恰恰是上灣煤礦。而神東也基于該礦在質量標準化、信息化及本安體系建設諸多方面的良好基礎，再次成為公司推行精益化管理的試點礦、示范礦、先行者。
基于麥肯錫公司的診斷“處方”，2011年5月，神東啟動了精益化管理項目上灣煤礦的第一階段試點工作；2012年2月，精益化管理項目上灣煤礦第二階段工作正式啟動。通過一年多實踐，成效顯現。
比如，設備的綜合利用率(OEE)，是用來表現實際生產能力相對于理論產能的比率，過去廣泛應用于加工制造業，煤礦生產從未引用過。麥肯錫公司在運用OEE對上灣煤礦綜采生產系統設備的綜合利用率進行數據分析后，得出的結果為OEE=41.8%，認為比較低，僅在煤機維護環節上就比國際最佳水平相差了12%。其關鍵影響因素在于計劃維修時間、故障停機時間、非設備停機影響時間過長，人員組織不力及材料配件影響等。
神東及上灣煤礦在精益化管理理念的指導下，即OEE引入并首先在綜采生產管理加以運用，作為設備效率提升的關鍵性指標，制定了關鍵路徑法，以提高開機率和性能開動率為兩條主線，提高設備綜合利用效率，進而提高綜采產能。與2010年相比，上灣煤礦目前的綜采OEE提升了8.51%，產能相應提升了10.5%；全年綜采生產時間增加468小時，可多產煤80多萬噸。如果在神東的18座礦井所有綜采工作面推廣，如果在神東各礦井、單位所有系統全面推廣，其產生的效益無疑會更加驚人；如果在全國煤礦及非煤礦山推廣，其效益恐怕更是一個天文數字。
實踐證明，精益化管理對從根本上改變煤炭企業粗放式管理、提升煤炭企業管理水平意義重大。2012年12月，神東召開精益化管理推進會。今年1月，神華集團煤炭生產精益化管理現場會在神東召開，精益化管理經驗由此開始向各礦井、單位全面推廣。