“如果中國的汽車工業沒有自主品牌，沒有自己的核心技術，是不可想象的。正是基于這種使命和信心，1997年，奇瑞在民族汽車的荒漠中誕生了。”尹同躍在奇瑞官方網站的致辭中這么寫道。
　　“競爭是市場經濟永恒的旋律——和諧最終只能是強者的和諧。”現在，15年過去了，似乎印證了尹同躍致辭中的這句話，中國車市經歷了全球金融危機以來持續時間最長、波及企業最廣的低迷時期。全球商業咨詢公司艾睿鉑9月初剛剛出爐的數據顯示，2011年產能利用率低于“盈虧平衡”安全區的11個品牌中有10個是自主品牌，新擴產能閑置嚴重，價格戰爭硝煙四起。
　　《經濟參考報》記者奔赴奇瑞總部，對奇瑞董事長尹同躍進行獨家專訪。剛一落席，還未坐熱，他就正告記者和旁邊的工作人員，“奇瑞現在要立志于做品牌，再難也要做品牌！”

　　技術篇　“告訴他們：我買的就是奇瑞車”

　　國家統計局數據顯示，2011年城鎮居民人均總收入23979元，按可比匯率計算，已經達到5000美元左右。縱觀亞洲和拉丁美洲的眾多新興經濟體，有許多人均收入達到3000-5000美元的國家都陷入了“中等收入陷阱”，其特征包括：產業結構調整不力、在國際競爭中缺乏核心競爭力、生產要素和產品市場的對外依存度過大……
　　國家如此，身居這些國家之中的企業也難幸免。尹同躍說，當人均收入達到5000美元之后，城鎮人口的購買力已經有了很大提高，過剩的資金與其說想購買的是具體的商品，不如說想購買“別人的眼光”。
　　尹同躍講了個段子：中國1集裝箱的襪子只能換來日本1臺智能電器，日本1集裝箱的電器換來美國1套核能軟件。“襪子屬于‘入門級產品’。這類產品準入門檻低，且占市場份額從前幾年的40%急劇下降到30%。如果一個企業只能生產入門級產品，就意味著它這整塊市場份額的蛋糕會越來越小，但被刀子分得越來越多份，企業最終就吃不飽了！”尹同躍語帶痛心。
　　那么整車制造業呢？他毫不避諱談起行業短板，這行當里的大多數企業還是停留在“做大”的階段，過分強調產銷量。“建廠初期我們一直暢想什么時候銷量能達到50萬輛，現在雖然達到這個目標了，但是我們發現，還有比這個更重要的——少了品牌，奇瑞的溢價能力遠遠低于大眾。”他說。
　　尹同躍強調，這個階段，如果中國企業不注重從“中國制造”向“中國創造”的品牌跨越，不能在感性需求之上滿足消費者精神層面的需求，那么消費者就會傾向于購買同類的國外商品，導致中國企業只能一直從事“貼牌加工”，中國只能一直戴著“世界工廠”的大帽子——即便GDP總量再大，GDP的含金量也是很低的——單位GDP的勞動力成本、資金投入、能源消耗。
　　他，奇瑞領頭人，想打破企業界的“中等收入陷阱”定律。
　　奇瑞是懂得賣車的。2011年，奇瑞實現了全年銷售64.3萬輛，連續11年位居自主品牌銷量第一。國際知名評級機構J.D.Power的2011年中國汽車售后服務滿意度指數研究調查結果顯示，奇瑞汽車滿意度指數再創新高，年內躍升26分，總分超過行業平均分8分。
　　“走量，不走價。”然而，記者跟一些經銷商聊天時，他們這么評價奇瑞。
　　尹同躍不滿足這一點：“奇瑞要試著把自己的新優勢負責任地告訴消費者：我們的產品正達到日韓進口車的品質。我們花了十幾億建了試驗中心，產品安全性是靠一輛一輛車的碰撞試驗‘撞’出來的。現在奇瑞已經出口到全球80多個國家和地區，出口總量超過70萬輛，部分產品還將出口到歐洲，下一步還要出口到美國市場。”尹同躍激動地回應道，“我們要讓用戶在外資、合資品牌林立的當下，敢于自豪地大聲告訴街坊鄰里，告訴他們：我買的就是奇瑞車！”
　　奇瑞并不缺自主創新，創立15年來，從發動機到變速箱再到底盤，申請了近500項技術專利。“但有一種觀念仍然根深蒂固：中國車就是從外資品牌抄來的，中國車就是沒有技術和質量。”尹同躍困惑了好幾年。
　　最近他想明白了。面對院士、高層們眾口一詞的“技術決定論”，他更是在全國科技創新大會的分組討論上呼吁：“沒有品牌導向的創新是無效的創新，是浪費的創新，也是不可持續的創新。”
　　隨即有一位考察奇瑞的資深專家質疑他：“你是不是不想再搞創新了？！”尹同躍反問道：“請您想想，中國企業是為了創新而創新，還是為了提升核心競爭力而創新。”
　　尹同躍娓娓道來，國內企業研發投入占銷售收入的比重僅0.93%，韓國超過4%，美國的微軟等龍頭企業則超過10%。同樣的，韓國光靠現代集團這個品牌，就支撐起汽車、房地產、航運、貿易等一系列產業和一長串產業鏈。
　　尹同躍建立了一條很有意思的邏輯鏈：技術創新必須堅持品牌導向，只有建立了品牌，提高了品牌溢價，才能有更多錢用于自主創新，從而進入良性循環。他舉例說，一些中國企業家之所以不愿意自主創新，除了還沒有脫離農耕文明中的低層次物質需求之外，還有一個重要原因——品牌溢價只有美國大企業的一個零頭，根本沒錢搞創新。反之，一個品牌溢價達到百分之三四十的蘋果公司，拿出百分之一二十來搞研發，根本不足為道。
　　一位旁聽采訪的奇瑞人士感嘆：“尹總和許多車企老總一樣，都是學技術出身的，他能如此對企業發展的‘技術決定論’進行反思，不容易啊！”
　　現在，循著這條“技術+品牌”的光榮之路，奇瑞正在與尋求與國內外車企的合作。尹同躍透露，奇瑞汽車有限公司與以色列集團各出資2億美元，成立了觀致汽車有限公司(Qoros)。作為一家獨立運營的合資公司，觀致汽車雖源自中國，但從成立伊始就具有高度的國際化。觀致汽車擁有一支經驗豐富的“世界汽車夢之隊”——延請了前大眾汽車北美總經理的團隊提供技術指導，還從寶馬、奔馳、奧迪等歐洲汽車三巨頭挖了100多人，其中高管30多人。
　　尹同躍信心滿滿，“這就是德國車100%的品質”。
　　更重要的是，雖然一臺樣車就達到10億元的自主車企“天量”投資，但相對于國內合資車企“引進——消化——再創新”的傳統模式，奇瑞得以生產準備和國產化之前，深入到產品研發、外觀設計、流程管理、市場定位的全過程，擺脫了中國車企幫外企“賣產品”的被動局面。“我們終于曉得，知道如何將‘不可能’變成‘可能’。”尹同躍領悟到了。

　　市場篇　“要尊重用戶的‘投票權’”

　　工信部提供給本報的資料顯示，中國加入世界貿易組織10年多來，雖然外資品牌仍在轎車領域占據主導地位，但以奇瑞等車企為主要代表的自主品牌企業已在經濟型轎車市場取得一定優勢？2010年，自主品牌轎車市場份額已從2001年的只有15%，躥升到30%以上。
　　然而，瀏覽一下汽車投訴網站、車友俱樂部論壇和行業網站評論頁，會發現大部分網友仍對國產車停留在“低質低價”的印象里，對合資車和進口車則充滿了“羨慕嫉妒恨”的口吻。
　　2011年，奇瑞全年出口16.02萬輛，連續9年位居全國出口第一，獲得了中國首批汽車出口AAA級企業信用評價。“埃及經銷商曾跟我說，過去他以為汽車只有歐洲人、美國人能造，現在看來中國人也能造，而且價格只有歐美同類車型的一半。”這一點，對尹同躍觸動很深——奇瑞汽車出口“墻里開花墻外香”，正是因為國外用戶沒有把中國自主品牌定格在這些刻板印象上。
　　“奇瑞現在要立志于做品牌，再難也要做品牌！品牌戰略可以解決中等收入陷阱的問題，可以解決企業自主研發能力不足的問題，可以解決民眾幸福感不高的問題，可以解決‘酒香就怕巷子深’的問題。”
　　“現在許多企業和民眾都追求品牌，但搞不清品牌究竟代表著什么。”尹同躍細細說起，品牌就是一種生活方式，就像在沒飯吃的年代，給個饅頭也會吃得很香；但現在有了很多包子可以吃，就會挑挑看是吃羊肉包子還是吃小籠包子。尹同躍打了個金幣和飯票的比方，改革開放前，食堂的飯票只印了一面，象征著占據人們需求基本面的物質需求；改革開放30多年后的今天，人們的需求就好比是金幣，象征著人們既有的物質需求和日益增長精神需求。
　　好的品牌就像一位參加舞會的女士，既要有天生麗質的樣貌，又要學會打打粉底、抹抹口紅。他舉了個例子：“產品要‘滿足’目標用戶群的身份，比如年輕人的標簽是‘時尚’，中年人的標簽是‘成熟’，女性的標簽是‘品位’；再往高處講，企業還要努力‘創造’目標用戶群的需求，引領一代風潮。”
　　他告訴記者：“首先，奇瑞要掀起一場‘思想解放運動’，員工們第一個要思考的問題是：我們的工資從哪里來？”
　　四顧那些領路者也是競爭者，那些德國、美國、日本的國際巨頭們，尹同躍說，對于跨國車企的員工而言，不是領導在發工資，而是用戶在發工資——他們對“付錢的”用戶有著深深的敬畏。15年了，尹同躍道出一個簡潔而不簡單的目標：奇瑞要同時實現用戶“手”和“心”的滿足——既要讓人開得安全、開得省油，又要讓人開得體面，開得舒適，有一種貴族氣。
　　尹同躍坦言，奇瑞創立初期走了做了很多的嘗試，只知道QQ、瑞虎等產品是成功的，但沒考慮為什么成功，只覺得“成功是可以復制的”，把量越做越大，成功就越來越大。一個品牌變成兩三個品牌，一個網絡變成三四個網絡，幾個產品變成幾十個產品，但這些產品都是同質化的。結果用戶不認賬，市場不認賬。“我們終于明白，要尊重用戶的‘投票權’。他們兜里的錢就像是‘選票’，投在哪個品牌上，就代表對哪個品牌的青睞和認同。”尹同躍虔誠地說。
　　不久之后，尹同躍對外公布了“建立一個體系、回歸一個奇瑞品牌，發展兩個差異化的產品系列，打造三個核心能力”的轉型新戰略。
　　“如果奇瑞少開發10個同質化產品，按每個產品研發投入5個億算，可以省下幾十億元。我們開始靜下心來做一兩個‘王牌’產品，這個產品不見得開發有多快，銷量有多大，但一定是爭取讓用戶挑不出毛病的產品，是給品牌加分的產品。”今天，尹同躍鄭重告訴中國消費者，“奇瑞的每一個產品都是精雕細琢的。”
　　奇瑞市場部負責收集和分析既有用戶的性別、年齡、工作、愛好等市場信息。而對于潛在用戶，“觀致的研發思路值得我們學習，尹同躍首度向記者披露，觀致在設計汽車時，邀請了全球知名咨詢機構麥肯錫到全國各地照相，拍酒店門口、高檔公寓的人和車，研究他們的色彩、造型偏好等。
　　尹同躍解釋說，假設奇瑞要開發一款面向大學生的時尚轎車，按3-5年的研發周期倒推，現在的潛在用戶還處在初中、高中階段，那么要提前比對和中國同為亞洲國家的日本的類似車型，然后歸納出大眾、中眾或小眾的品牌需求，“做出像寶馬MINI或奔馳SMART那樣代表未來的新產品”。

　　管理篇　“奇瑞還要為員工作企業”

　　記者走進尹同躍的辦公室時，發現左上方的墻壁上就掛著吳邦國同志2009年7月3日視察奇瑞時的重要題詞：“堅持自主創新，鑄造世界名牌。”
　　為了實現這個宏大目標，“打天下”和“帶隊伍”同樣重要。如果說企業家必須有“產業報國”“振興實業”的精神，那么員工則需要“賺錢養家”的物質追求和事業成就感的精神追求的統一。“奇瑞為用戶做企業的另一面，是為員工做企業。”尹同躍概括道，“要讓我們班組的關系特別融洽，工作時互相比拼技能、競爭效益，下班后一起出去吃飯、度假。”
　　“奇瑞創立初期，‘企業管理’‘汽車生產’這兩本書，奇瑞很努力地讀了，可惜沒有讀懂，書越讀越厚，我們也走過一些彎路。現在回想起來，國外知名品牌也同樣曾經經歷過，”尹同躍開誠布公。
　　尹同躍所說的這條彎路，就包括績效主義。
　　管理課程都難免會提到一篇文章，曾任索尼常務董事的天外伺郎的《績效主義毀了索尼》。天外伺郎提及：“如果沒有發自內心的熱情，而是出于‘想賺錢或升職’的世俗動機，那是無法成為‘(產品)開發狂人’的……績效主義就是：業務成果和金錢報酬直接掛鉤……這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視……業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”
　　這不是任何一個企業主的初衷。“過去尹總對員工要求的是‘510(每周工作5天，每天10小時)’，對高管要求的是‘612(每周工作6天，每天12小時)’，對自己要求的是‘715(每周工作7天，每天15個小時)’。”　
　　尹同躍現在反思：“按這種做法干了一段時間，大家人也沒勁了，質量也不見得多好，產品也不見得多賣，還浪費了很多的公司資源。”
　　除了“疲勞戰術”，過去奇瑞還向家電行業龍頭企業學過SBU(戰略業務單元)模式，其中S(strategy)級為戰略決策者，B(business)級為業務執行者，U(unit)級為基層操作者，“對企業內各部門進行拉開比例的考核”。對于工業鏈很短的家電行業而言，一臺冰箱的主要零部件不外乎壓縮機、冷凝器、蒸發器，有的企業甚至提出“一個人就是一個銷售單位”，為每個員工建立“資產負債表”。
　　尹同躍分析道，采用SBU模式，盡管能把量做得很大，價格做得很便宜，規模擴張得很快，但會讓利益受損部門產生不公平感，在各部門之間無形地豎起了很多面“墻”，從而蛻化成一種反品牌的組織架構，導致工作“快而不好”，產品“價廉質劣”，企業“大而不強”。
　　這套模式也許不適應汽車工業。“我們的產業鏈很長，一輛車平均有近兩萬個零件，把它們揉在一起，從概率上講，可靠性、一致性肯定是會出問題的。這時候，協作精神就比績效考核重要得多。”尹同躍說，如果汽車發動機部門的獎勵多一些，整車部門的獎勵少一些，后者肯定就消極怠工了。
　　績效主義還會激化部門間的矛盾。如果如某個大型企業里，每個部門的員工都服務于直接管理本部門的領導，那么一旦兩個部門的領導意見不一，兩個部門也會出現“有功都在搶，有事互相推，有過到處怨”的“扯皮文化”，“生產部門責備銷售部門處不好跟經銷商的關系，銷售部門也責備生產部門的產品質量缺陷太多賣不出去”。
　　尹同躍強調：“奇瑞必須堅持‘用戶利益至上原則’。用戶除了外部用戶(如汽車消費者)，還包括內部用戶(如產業鏈下游)——如果奇瑞的產品是買給經銷商的，那么經銷商就是我們的用戶，我們就要以其需求為導向。”