江蘇第一高樓綠地紫峰大廈。資料照片

    “我只想做成點事。”他稍稍抬起帶著招牌式微笑的臉，目光偏向舷窗，“把中國企業做成世界企業，是我一生的理想。”
　　飛機從韓國首爾飛往上海。作為地產領域在韓投資的中國企業家唯一代表，他出席了“2012韓國外商投資論壇”。因為投資9億美元開發濟州健康醫療城，韓國國土海洋部、知識經濟部及濟州特別自治道的官長視他為上賓。
　　其實，他的理想已部分實現。他一手締造的企業以逾1800億元的營收、約200億元的利稅，成為剛剛出爐的2012年世界500強企業新科上榜者。
　　他叫張玉良，他治下的公司是綠地集團。
　　從無到有，打造一間“全球最大五百家公司”，要多久？
　　20年。
　　在非壟斷領域，在貫有“僵硬”之名的國企體制之下，張玉良創造了“綠地奇跡”。

　　聽政府的話，跟著市場走

　　2009年6月的一天，在江西南昌紅谷灘中心區，包括兩座超高層寫字樓、超五星級酒店、大型商業中心、高檔公寓在內的綠地中央廣場項目開工。省委書記到場啟動開工儀式。
　　類似領導人為綠地“捧場”的場景時常出現在圖片新聞或電視畫面里。
　　一位財經人士為此評價說，綠地是一家深諳戰略之道的企業，它深深懂得如何適應中國特色的政治經濟環境，如何把握歷史性的發展機遇，從而以時間換空間，最大限度地奪取競爭優勢，甚至認為“綠地20年堪稱中國式戰略競爭的活教材”。
　　果真如此？
　　“在全國24個省60個城市，我們所到之處，無不受到政府歡迎。”張玉良將這一現象總結為“做政府所想，為市場所需”的綠地法則，與政府密切合作。
　　在他看來，順應地方黨委和政府的發展需要，順應民意和市場需要，企業方能獲得良好的發展環境、核心資源和市場空間。
　　多年以前，一個偶然的機會，張玉良閱讀了一本介紹印尼華僑林紹良發家史的書。當年印尼為實現橡膠國產化，政府號召企業主種植橡膠。林紹良明知種植橡膠并不賺錢，但他按政府的意圖做了，在政府最需要的時候大面積地種植。作為回報，他獲得政府給予的低價土地。從此，他的事業飛黃騰達，終成印尼首富。
　　林紹良的故事引起張玉良的心靈震撼。“當時我就形成了一個概念——企業要做政府想做的事情。”張玉良悟出，“做政府所想”，就是要順著政府的導向發展。這有兩層含義：第一，每個地區都有發展戰略，符合這一戰略，就有發展機會；第二，政府是一個強大的機構，就像一臺機器。做這個機器想做的事情，就容易做成功。
　　因此，做保障房、做新城建設、做城市綜合體、做商業地標、對口支援，綠地與政府保持高度同步。
　　早在1994年，綠地在做完三個動遷小項目后，獲得創業的第一桶金：2000萬元盈利。如何處置它？張玉良第一次踐行“做政府所想”的理念，拿出1700多萬無償投資，建設上海滬閔路沿線的綠化帶，為政府排憂。“以房養綠”的“因”，很快結出“以綠促房”的“果”——“綠地”不久成為上海房地產市場的優秀品牌，進入一線梯隊。
　　歌德說，大膽的見解就好比下棋時移動一個棋子：它可能被吃掉，但它卻是勝局的起點。
　　2001年的南昌，同樣的行事邏輯在演繹。當地政府迫切需要開發新區，而當地企業普遍不看好。綠地毅然前往投資，最終以每畝46萬多元受讓200多畝土地，所開發項目大獲成功。由此，“新城開發模式”、“城市綜合體模式”成為綠地進軍中原、西北諸地的主要商業模式，即沿著地方政府改造城市的思路去競標拿地、投資開發。
　　有評論人士指出，30余年來，地方經濟飛速發展有賴于兩端：一是土地財政，一是招商引資。而綠地“做政府所想”戰略恰恰將兩者有機結合起來，自然備受政府歡迎。
　　“我們是最懂得政府的開發商。”張玉良不諱言，綠地是做當地政府想做而又做不了或者不容易做的事，“在服務全國的過程中發展壯大自己。”
　　賺錢的項目要做，不掙錢甚至虧本的買賣也要做，只要是政府所需。譬如保障房，近兩年來各地方政府都有指標，僅在上海地區，綠地就先后啟動建設了江橋基地、南翔基地、長興島配套商品房項目、嘉定城北站大型居住社區項目等多個項目，總建筑面積超過200萬平方米，總投資規模超過100億元。此外，在西安、蕪湖、濟南、武漢等地，綠地均積極承擔保障房項目的建設，總建筑面積已超過130萬平方米。　
　　在商言商。在恪守“做政府所想”的同時，綠地還堅持另一法則：“為市場所需”，按經濟規律做企業。綠地在投資中堅持四條“軍規”：一是反周期投資策略。在市場低迷時期主動調整，在市場較好時期謹慎而為，避免非理性市場競價；二是可進可慢策略，如遇政策環境調整，做到能快投也能慢投；三是低成本擴張策略；四是高杠桿策略，盡量通過快速周轉，取得經濟規模和高于行業平均水平的投資回報率。
　　正是有賴于“做政府所想，為市場所需”這一在張玉良看來是“透明的、邏輯圓滿的政商關系”，綠地在全國60個城市的地產、能源、金融投資，勢如破竹。

　　“混血”股權　混合經營

　　《財富》統計數據顯示，2011年綠地實現營業收入228.729億美元。營業收入的分項構成表明，綠地是家房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展的特大型企業。
　　股權結構則顯示，綠地集團是家國資控股的混合所有制非上市公司，兩家國有企業代表國資持股51%，800多名員工通過職工持股會集體持股40%多，剩余3%的股份則由一家民營企業投資持有。
　　如此罕見的“混血”股權，令綠地顯得與眾不同。
　　這個夏天，對于全球經濟而言都是個難熬的季節。歐美沉疴與新經濟體新病在7月9日發布的2012年《財富》世界500強排行榜上投下一片陰霾。但驚奇總是存在，中國仍有13家企業新晉上榜，排行第483位的竟是家與房地產有關的企業——綠地集團，比同是新科“500強”的招商銀行排位還要靠前16位。
　　2012年，綠地集團將銷售目標鎖定在確保業務經營收入2300億元。“上半年的目標已經實現，關鍵看下半年。”綠地一位高管告訴記者。“我們處在一個非常重要的發展時期，”張玉良信心滿滿，下一個五年，要“把綠地集團帶入到全球企業200強的陣營”。
　　綠地究竟是家什么企業？
　　在登上“財富”500強榜單的中國公司中，綠地排在倒數第五位。是偶然所賜還是必然結果？
　　都說退潮的時候才能看清裸泳者。今年以來，隨著經濟下行，企業銷售不振，盈利能力急劇下降，資金鏈斷裂時有發生，一些曾被視為樣板的知名大企業，如綠城，也都命懸一線。哀鴻聲里，財政部公布的數據顯示，前5個月國企利潤降了一成多，其中地方國企利潤同比下降16.1%。而綠地集團一季度實現業務經營收入466億元、財務結算收入420億元、利潤總額20億元，同比分別增長30%、49%和44%。預計上半年業務經營收入超1100億元，利潤總額將超55億元，增長率都將超過55%。
　　應該說，綠地沒有“裸泳”。是什么支撐了它逆勢增長、擊水中流？
　　綠地集團董事長、總裁張玉良說，得益于產業經營與資本經營并舉，平抑風險，疊加盈利。
　　與外間多數人的印象迥異，綠地并不是一個單純的房地產企業，而是一個地產、能源與金融三業鼎立的集團。房地產業是其核心主導產業，項目遍及全國24個省60個城市，并成功進入韓國濟州實施海外發展戰略。但與一般地產商不同，綠地在產品類型、品牌、科技含量等方面均居全國領先地位，超高層、大型城市綜合體、酒店等現代服務業載體建設方面尤為突出，建成和在建的超高層城市地標建筑達17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。在建和經營中的酒店有近50家。
　　能源和金融是綠地集團的次支柱產業。目前，其能源已形成涵蓋煤炭生產、加工、儲運、分銷及石油倉儲、運輸、銷售等完整產業鏈，擁有煤礦資源總儲量近6億噸，年產量超過1500萬噸，2011年的營收超過800億元。同時，綠地還積極打造金融全產業鏈，控股遼寧盤錦銀行，入股錦州銀行、上海農村商業銀行、東方證券等，并發起成立了國內注冊資本額最大的小額貸款公司。2012年1月，綠地金融控股集團掛牌成立。

　　在別人衰退時崛起

　　1992年，是綠地元年，也是張玉良的人生轉折點。
　　這年7月，上海市農委下屬3家企業共出資1000萬元，上海市建委下屬企業出資1000萬元，共同組成“上海市綠地開發總公司”。
　　拿著一紙16開的“總經理”任命狀，前上海市農委住宅辦副主任張玉良走出在外灘12號的辦公室，租借辦公場所，花4000元一個月租了一輛桑塔納，開始滿世界追尋他的“綠地夢”。
　　最初的5年，綠地將“求生存，謀發展”的根據地放在上海城鄉結合部，小打小鬧，做些規模不大的動遷項目、搞搞綠化。機會在第二個五年迸發。抓住上海舊城改造的戰略性機遇，綠地實現“農村包圍城市”，殺回市中心開發商品房，市場占有量迅速做到第一。
　　進入新千年后，亞洲金融危機的陰影已散去，上海房地產市場逐日回暖，國有大地產企業、外資地產紛涌而入，地價不斷走高，競爭壓力陡升。已有一定實力的綠地，不是與其對陣，而是選擇避其鋒芒，進軍二、三線城市。
　　“那時上海一塊地動輒幾十億，這些錢在外地可以做好多個項目。”張玉良堅信，資本在流動中升值，單個利潤率并不是整體收益的決定因素，只要能提高資金的周轉速度，在二、三線城市同樣可以賺大錢。
　　綠地將新戰場選在南昌。其時，南昌市為了開發贛江西岸新區，將市政府搬到了西岸紅谷灘，但因為位置偏僻，地產企業跟進者寥寥。張玉良有理由相信南昌市開發新區的決心，當時江西的主政者曾是張在上海市農委時的老領導。2001年12月，綠地在南昌的第一個項目“濱江豪園”正式啟動，兩年后進入收獲期，很快就銷售一空。
　　恰恰就在此時，上海開始對過熱的樓市調控。當上海灘的對手們面對驟然變冷的市場，漫漫然尋找出路時，綠地仍保持著每年30%的增速突飛猛進。綠地在中國企業500強中的排名一路躍升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。
　　南昌一役打響了綠地在全國擴張的第一槍，其全國發展戰略的基調由此確立，伴隨著城市化浪潮的迅猛推進，閃電般落子中西部地方政府有強烈發展意愿卻又滿目荒涼的城市新興地帶，以精準的戰略眼光搶占未來。
　　張玉良說，2001年啟動“異地攻略”后，綠地集團才算真正進入了快速發展期。