在激進的銷售策略下三一重工不得不二度赴港IPO以緩解流動性短缺之苦，而近期的裁員糾紛在給三一形象帶來損害之余，也給IPO進程蒙上了一層陰影。與此同時，幾年前的高速擴張戰略更是廣受詬病，市場分析人士認為，此時的三一集團董事長梁穩根似乎真的到了應該反思的時候了。記者針對以上問題聯系三一集團宣傳文化部負責人，但其電話一直處于無人接聽狀態。
三一員工遭遇被降薪
三一重工今年推出的“工資改革方案”要求執行“綜合工資制”，即之前按工作量計算工資的制度變為保底工資加上生產工資，其直接結果是工人工資水平由4000元左右每月下降到2500元左右。加之面臨行業淡季，訂單減少，企業生產量下降，工資水平遲遲不見漲，許多員工被閑置很久，更沒有繼續留下來的念頭，最終選擇離開。
而對于三一的培訓，其員工表示，其實就是變相裁員，而且還是無成本的裁員。另外一女工程師也向記者表示，其實三一現在的狀況大家都知道，在這個時候推出所謂的培訓計劃，根本就是幌子。
據了解，2009年應對全球金融危機，三一集團承諾董事長梁穩根只領一元年薪、董事全體降薪90%、高管降薪50%，對員工不裁員、不減薪，而今“三一”如此做法顯得尤為尷尬。
而在去年9月擱置香港IPO計劃后，有消息稱三一重工已二度重啟，將于7月16日舉行發行前推介，并于7月23日接受機構投資者認購。而籌資計劃，從不超過33億美元降至20億美元。
此前，三一重工高管曾表示，赴港上市并非主要為融資，而是為了更好國際化，會選擇一個較為合適的時間。但眼下，無論是國內外宏觀經濟環境還是三一的這場裁員糾紛，似乎都在潛移默化的影響著香港的公開募股計劃。
裁員風波背后：或因現金流的尷尬現狀
三一重工此次所謂的“工資改革方案”之所以會引起市場和輿論高度關注，或與其背后近幾年擴張所導致的現金流問題密切相關。
過去十年高峰成長，中國工程機械行業銷售額從2001年的560億元，擴張到2011年的5000億，行業整體年均復合增長率達到24.5%。而三一更是每年都保持了50%以上的增速。
但從去年開始，工程機械各類產品的下游需求就開始減少。數據顯示，繼前4個月持續下滑之后，今年5月份主要工程機械壓路機、裝載機、推土機和挖掘機銷量同比分別下滑29.70%、25.77%、29.90%和23.92%。而為贏得客戶，三一重工以低首付的銷售模式進行營銷，這直接導致三一重工應收賬款的增加。而今年整體經濟放緩，工程機械行業情況難言樂觀，數額巨大的應收賬款無疑加劇了公司現金流的風險。
財報顯示，今年一季度末三一重工應收賬款達到了201.23億元，較期初增加88億元，而公司賬面貨幣資金僅68.93億元，較年初減少了33.53億元。同期，應付賬款也達到了76億元，較期初增加了35億元。這種財務問題，被媒體稱之為典型的“三角債”現象。
從經營業績來看，今年工程機械行業整體下滑近20%，而國內市場占三一重工主營收入接近90%。業內人士認為，三一重工在目前的環境下，將不得不過苦日子。因此，三一重工近期重啟香港IPO也被輿論猜測或為補充企業現金流。
梁穩根應反思擴張戰略
今年以來，受房地產業調整、工程建設趨緩等因素影響，工程機械行業整體低迷。不久前，中國工程機械工業協會秘書長蘇子孟表示，2012年上半年國內工程機械行業可能出現接近20%的下降。當企業普遍面臨高庫存重壓、價格戰和融資難題等嚴峻挑戰時，工程機械行業裁員潮的出現便不足為奇。
最近，央行一月內兩次降息，許多行業調低了增長預期，來自公司層面的預期更差。經濟的下行趨勢讓有的企業感慨“情勢比2008年還差”。而從三一重工裁員事件可以看出，整個工程機械行業正在經歷著寒冬。三一不是個例，但卻是特例，是欲裁員而不欲付出裁員成本的特例。
雖然三一重工方面隨后對裁員事件進行了辟謠，說“這只是正常的人員流動，公司成長性良好，沒有必要大規模裁員。”但業界其實很清楚，目前宏觀經濟層面，國內房地產調控不放松，大規模投資拉動經濟的動作沒有出現；國際上，全球經濟下滑尚未停止，歐債危機的多米諾骨牌一張張在倒下。如此環境之下，工程機械行業舉步維艱的時間還將持續。
事實上，從2009年開始，工程機械便走下坡路。今年，整個行業周期則處在了U型底部，有些企業已經停產，停產部分占整個工程機械行業總產量的20%。業內人士認為，按照工程機械行業整體情況來看，三一30%的裁員應在情理之中。
股權分置改革曾將三一重工推向發展的高峰，梁穩根成為中國首富則是其20年發展的新高度。但在經濟下行壓力加大、制造業不景氣的情況下，三一這臺過度擴張的高速列車不得不“急剎車”。三一應該認真反思自己的擴張戰略，真的到了痛定思痛的時候了。
“內外兼備”才能走的更遠
中歐陸家嘴國際金融研究院執行副院長劉勝軍認為，三一集團面臨的挑戰，是中國經濟模式挑戰的縮影。從某種意義上說，中國經濟正在迎來“三一時刻”：投資刺激已難以為繼，必須尋找新的增長模式。劉勝軍表示，尋找新增長模式的“經濟轉型”是一個漸進式的過程，不可能指望一夜之間從投資驅動就轉變為消費驅動。
三一重工唯有重新梳理業務線條、找到新的業績增長點，同時提升產品科技含量，加強企業核心競爭力才是在寒冬之時自救的根本方法。
在當今中國工程機械行業，隨著產品的同質化現象越來越嚴重，企業僅僅想通過打造產品的差異化獲得最終的勝利還遠遠不夠。而整個行業面臨增速下滑，市場相對低迷時，如何練好內功才是企業當下面對的最為重要的問題。而在服務上的著力，是企業修煉內功的最佳手段。因而，打造差異化的服務品牌成為了當下企業非常重要的戰略行動之一。
同時，在困境面前，中國工程機械企業應尋求積極走出去。我們可以看到，世界工程機械巨頭卡特彼勒、韓國現代重工集團、小松集團、神鋼集團都是跨國經營，產業鏈成熟完善。例如，卡特彼勒不僅是建筑工程機械、礦用設備、柴油和天然氣發動機、工業用燃氣輪機以及柴電混合動力機組領域的全球領先企業，同時也是全球領先的金融、再制造、物流和鐵路服務供應商；小松集團則在中國、美國、歐洲、亞洲和日本設有5個地區總部，集團子公司144家，員工4萬多人，產品涵蓋挖掘機、推土機、自卸卡車、盾構機、大型壓力機、切割機、叉車、盾構機等領域，并且以細分市場專家著稱。
跨國集團能夠超越國家地理界限，在全球吸納資源、經營市場、布局價值鏈，大大提高生產效率和規避一個或幾個國家市場經營風險。而在這一層面上，中國工程機械企業國際化道路才剛剛起步，還有很大的提升空間。